請問您認為目前資訊軟體業之專案經理養成方式有何缺失？
目前的缺失，老仙認為有二：
一是認為「你既然學有專精，又是位優秀的系統架構師(別的職位也同)，你必然也可勝任為一位好的專案經理。」這種錯判，我們叫做月暈效應(halo effect)，因此而被"欽命為專案經理的人大有人在。然而，在這種情況下，他/她很可能從來未受過專案管理的訓練，一廂情願下便委以重務，從來就沒有 「養」，又如何可以「成」呢？專案成敗恐怕只有寄於運數了。
二是老闆們根本不認為專案是什麼特別的東西，從前沒有這個觀念時，他們都可以把生意做得那麼好，現在也不外乎是而已；只要努力，誰都可以當專案經理。所 以，什麼管理訓練，他們都認為是「噱頭」而已。他們最常說的大概是「小時候我們何嘗不是被打大的，體罰沒有什麼問題呀！什麼過度活躍症？什麼學習障礙？都 是小孩貪玩、躲懶和那堆心理學家弄出來糊口的技倆而已。」這種情況下專案經理根本沒有獲得適度的授權和尊重，儘管專案經理本身能力再高，也是徒然。
請問您認為資訊軟體業專案經理較佳之養成方式為何？是否有順序問題(例如：先修習開發技能，再學習專案管理能力)？ 可行性為何？
順序與否，不能一概而論，專案的特性就在於它的「唯一性」(獨有、沒有兩個完全相同的專案)，不同情況應有不同對策。其次，「專案管理」技能這個字，從來 就沒有明確定義，如果開發技能、分析能力、軟技巧(soft skill)等也被包括在其中，那有什麼順序可言？不同機構組織所定義的專案管理範疇都不儘相同，很難取得共識。
不過，如果將職場上的一些專業技能(如開發能力)、證照(如PMP)，和一般的軟技巧分開來探討的話，老仙會將溝通(包括表達)技巧與能力放在首位。因為這項技能是任何類型的專案都必須的，而且是最難的、也是最容易被忽略或誤解的。
因為無時無刻我們都在和人溝通，所以很多人都誤以為自己已經掌握了足夠的溝通技能，在專案領域裡，也不外如是，沒有什麼新鮮事物可言。簡單的舉個例吧，有 不少資深的專案經理在開始一個專案項目時都會先定下如此立場：用戶和開發者(或是老闆和開發者，又或是老闆和用戶...)的(利害)立場是不一的，有衝突 是理所當然的！
毫無疑問，很多時候這是發生衝突後所看的現象，而不是衝突的真正原因(root cause)。好像同人老哥所說的「企業資訊整合」和「部門工作流程彈性」，二者往往會造成部門間的衝突，甚至導致新系統無法推展。
歸因於各方利益立場不一固然可以說得過去，問題是如果我們能在問題還未惡化前，把層次再往上移，技巧地「個別」遊說雙方，闡明系統目的就是為了讓日後的工 作更有效率、企業的相對獲利能力提升？盡展專案經理的說故事(story telling)能力，令雙方都明白他們的「衷誠合作」對企業的重要性，如果他們能溝通出一套雙贏的方案，對企業本身、對他們的部門是何等重要、他們的貢 獻何其偉大？....諸如此類的手法都是專案經理所必須嘗試掌握的！如果你說老仙作假，對的！很假，不過你一定要做得逼真、七情上面，大有諸葛先生「臨表 涕泣、不知所云」之勢！一兩次精彩的演出如果能減卻日後的煩惱，何樂而不為！況且，老仙最高指導原則我沒有放棄「誠信」的原則，不講謊話，話說得好聽一 點、技巧一點，有何不可？
有了良好的溝通能力，還要進一步「調整」我們的表達技巧。又舉個實例，年紀與老仙相近的一代，我們往往有表達能力不足，勇氣不夠的問題，往往欠缺了據理力 爭、教育用戶(老闆)的氣度。然而，反觀我們的7、8年級生，他們據「理」力爭的能力可真讓人百口莫辯！（「我表現不如理想都是因為你教導無方」…）凡此 種種，真的是嘆為觀止。然而，義理之所在，也真的要深思熟慮後方可「婉轉」的表達。
具備良好的溝通能力後，再進一步進修相關的專案管理課題，這樣才有意義。至於證照嘛？！期望就不要太高了，它給專案經理們一個基礎的知識平台，讓各人可以找到共同的溝通和管理方式，但能否將所學應用到實務上是 一般證照考試所不涵蓋的範圍，考到了證照真的不代表你會是一位優秀的專案經理。(註：新近美國一些新的發証組織也留意到這個缺失，如IAPPM組織所發的 CPM (certified project manager)証照，便加強了在實務和軟技巧上的知識提升，相信日後還會有更多團體會針對這些遺漏提出不同的方案。)
至於你問到可行性，其實很簡單，老闆和用戶都是要教育的！從痛苦中學習是最刻骨銘心的！多失敗幾次，多花些成本，總有一天他們會忍無可忍！那天他們自然願意給員工進修增值的空間。(按：當然，我們也不希望花太高的社會成本去吸取這樣的經驗教訓。)
其他關於專案經理人才培養之建議。
老實說，講了也沒有用！因為現今的專案時程都被壓縮得體無完膚，什麼進修增值，真的要待一干人等覺悟的時候，專案經理才可以有系統地培養起來！餘下最現實而又有效的方法恐怕是找位「真正」優秀的教練，好好地向他/她偷師吧！
