打從8月10日就想把一些感受寫出來，無奈題材的確敏感，一不小心，可能累了編輯背上黑鍋，網站還可能遭人圍剿。不過，如果老仙不寫，恐怕我們的「業界菁英」為了顧念「日後利益」，大概也不會胡亂的說三道四，指斥當權者的不是。有見及此，老仙最終還是想借「馬團隊救災專案」來說說專案管理失當之弊。老仙有言在先：
1. 救災專案無疑屬危機管理之一種，不過本文對此涉獵不深，僅從風險管理角度談及一二而已，
2. 本仙所認定之流弊，不論紅橙藍綠，一概與政治無關，閱者不必認同，但請不要用過度敏感的政治神經來給老仙扣帽子。
記得老仙自8月8日起，心情是由關心、擔心、震撼、震驚、傷心、到悲憤失望，對事態的發展，真的是百感交集。就專案管理的理念來說，老仙大膽地說，整個團隊錯漏百出，完全是個不及格專案項目，就算換上老仙般的「行政架構外行人」來當專案經理，也定會比劉經理處理得好！
Kickoff meeting啟動會議
原則上防災應變小組成立與啟動是及時的，專案贊助人(project sponsor)也親臨現場，充分體現對專案的高度重視。遺憾的是，這麼大型的、危急且史無前例的專案(program)，總專案經理除了必須清晰任命、全面授權外，會議還必須釐清所有專案項目最難處理的知識範疇(knowledge area)---溝通管理！
如老仙前文所述，溝通是專案管理者最主要的工作，如果連這個都不懂，想把專案搞好，根本是緣木求魚！如此嚴峻的項目，啟動會議不應再是打個照面，然後回家吃飯看戲，爾後再從長計議。人選與各子項目專案經理定位後，首要任務必須清楚明訂溝通計劃(communication plan)，這個東西在很多專案項目都會流於形式，甚至被人忽略。但是在一個人多口雜，加上溝通渠道(communication channel)多不勝數的情況下，資料將如何收集、何時收集、怎樣處理、由誰分析歸納、如何辨真、誰來統籌發放、誰與誰該收到怎麼樣的訊息、….凡此種種都必須第一時間敲定，否則當資訊混亂、茅盾、失真、錯判時，整個團隊根本無法正確下一步該如何走下去！說真的，88節陪老爸吃個飯，回家陪陪親人，沒有不當之處。我想當時北部地區也有不少人在過著歌舞昇平的日子，問題是如果你是被委以重任的專案成員，你很自然地需要善用你的權力去履行的義務！24時隨傳候命(on call)是理所當然，如果上述的溝通計劃清晰明確，每位重要成員都可以全天候掌握到所需資訊而作出決策，老仙才賴得管你是在飯店還是在家中的大床上下達命令。
風險(危機)意識
專案管理第二個難題就在風險管理！一般專案成員都善於面對已發生的的事，對那些將發未發的事項，總是會感到無所適從。最常見的狀況就是把這樣的風險看待成「有機會發生而已」，繼而就把它當作「不會發生吧」來應對。面對如此突如其來的項目，從總專案經理到子項目經理，多半都抱持著上述的僥倖心態，明顯地對風險意識不足、對預留應變措施缺如。基於資訊繁雜、計劃不周，一般情況下總專案經理必須緊急應對，以時間而論，最簡便而實際的做法應在8月9日當天就指派高層成員南下統籌，作為總指揮部的橋樑。就以老仙這位局外人為例，8月9當天起，我已經開始聯絡在台友人(北中南部)，10日得知各人安好後已安排友人將本仙仍留在台的所有家當捐出。但回顧本專案的總負責人，他依舊「處變不驚」，理髮如宜，儘管日常作息與專案無關，但教利害關係人(stakeholders, 受災人)心裡如何承受。
政治手腕低劣
是的，老仙不談政治，這裡說的處事的政治手腕(political issue)。很多專案經理是天真得可以的，他/她會相信團隊內不存在任何政治問題。問題是中國式的專案項目裡，只要成員超過兩位，政治問題便是無可避免的了。以上述乘千上萬成員的大型專案項目，就算不談政治意識形態，除了當前利益、自身價值、以至災後重建權益，在在都會左右一個人的決定。作為總經理人，以為下屬勢必一個指令一個動作地去完成你指派的任務，那根本是不切實際的！如此艱巨的任務，如事前不擬訂好跟進催(促)(驗)收的動作，任由救急措施或款項發放了便以為大功告成，那是無知的。如果是老仙面對同類問題，除了指派尊人定時跟催各項進度外，為了將意識形態的影響力降至最低，老仙勢必會好好利用傳媒的力量。既然輿論的焦點必然聚焦我的一言一行，當然可藉此借助傳媒的監察力量，適度地發放篩選好的訊息，爾後根本就不必畫蛇添足了，傳媒定會自發地助你盯上需被監督行事的人，一舉兩得，何樂而不為！
管理任用、進退失據
如老仙前文，要求所有專案經理都是本科出身根本不切實際，像這樣的救災應變專案，誰會專家？！但是專案基本原則(ground rule)必須清楚，如果下屬沒有充足的準備便逼得上戰場殺敵，下屬本身的素質將直接影響任務成效！專案之初，什麼是終極目標？救命！這是不容致疑的。但是就連人居海外的老仙都知道事態何嚴重時，總經理人或子項目經理人在72小時竟然還不動員緊急應變人員(軍人)加入救援，這明顯是決策遲緩(姑勿論理據若何)。當高薪厚祿的總專案經理，閑時看似無所事事，但重要關頭，就算開罪仝人上司的決策，也必須當機立斷。到了最初的項目目標已經無法完成時，我們就必須更改目標(change scope)，救命已沒有希望之時，康復重建比挖屍到底熟輕熟重，又再一次令世人驚心。俯身聞屍者英勇，授權任命者無能！由爾後運抵的儀器足証老仙此言。
說真的，或許有人會說老仙事後孔明，不過誠如老仙前文所言，專案經理的第一原則是去情緒化(no emotion)。諸公或許就可以從本案例中看到各大才高八斗的專案項目經理是何等的不濟。面對專案成效如此差劣，專案成員出現在事發現場將會面對利害關係人如何招呼，再笨的人也該會想到。所以，即使明知將會成為眾矢之的、明知出現也於事無補、明知派派便當別人不會領情、明知表達同情會評為裝模作樣、明知最終成效就是讓人出出氣，子項目經理人也不可作出情緒反擊，甚至明說出現是來給你出出氣的晦氣說話。有如此這般的子項目負責人，除了個人因素外，多半是上級教導無方，物以類聚之故。
遲來的正思
88災變專案事以至此，期初目標是全盤失敗，超過700人不幸殉難。總專案經理人如果可以妄顧如斯錯漏，毅然續聘，試圖完成餘下的任務，那將會是又一次的錯判。設身處地，為所有利害關係人想一想，你今後將要如何去面對他們呢？你的團隊，因種種錯失而飽受批評，士氣蕩然，你還可以重建他們的信心嗎？他們還會受命於你嗎？設若後續專案需要各方專才加入管理團隊，你一日不去，有誰敢冒此大不諱投身賊營？儘管有人認為風頭已過，奇怪為何在此百廢待舉的時刻總經理人才要退位讓賢。老仙卻認為，早在期初無法完成專案目標之時，總經理人便應該對外宣佈辭呈，待第一階段應變處理完成後便馬上生效，這樣才是一位較有擔當的專案經理所為。
