MS 也必江河日下!
23/2/2012 不是老仙真的是仙, 早說阿里巴巴不過是個海盜而已, 時機掌握到了就以為可以飛黃騰達, 如今便要還原基本步了, 管理不是你發達了就會懂的, 阿彌陀佛。
2011年9月8日星期四
2010年7月5日星期一
答客問(8)
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者的外在知識，而作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。
說真的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？
老仙曾經拿類似的問題和學員們討論，他們的答案當然莫衷一是，從
1.威逼利誘、把他隔離，
2.再培訓<包括軟技巧、激勵方法、團隊士氣、以至角色扮演等等>，
3.另覓人選取代他<需要將限期延伸>，
4.無奈接受，以至
5.幫他找女/男朋友的有趣答案都有。
以上各種見解都有他的利斃，除了第五項外，老仙大致上都用過，讀者沿用與否，需要因應公司的實況而取捨。問題是各位有沒有發現這些答案都好像有點問題呢？
沒發現嗎？老仙舉兩個真實個案來說明一下。
大家或許知道youtube曾經是大陸禁止探訪的網站之一。早前老仙服務的一家公司，因為將別人放在youtube的影片連結到自家網站，因而一道也被封了。 事件本來沒什麼大不了的，因為過了兩天，一切便回復正常了，不過認識該公司的友好專家，其中不乏教授、博士、學者，竟建議老闆必須將香港和國內的網站分家，將敏感內容清乾淨，這樣才可長治久安。
第二個例子就更讓人失望了，富士康的問題相信無人不知，他們的危機處理小組實際做了什麼，老仙不知道，也不願置評。不過，要到了十跳之後，竟然會推出自願簽結書，將四樓以上的房間加高圍欄等動作，你教人如何相信這是世界級專業的團隊所為！
兩個例子看似輕重有別，實質是同樣地展示了，無論你是學富五車，抑或是富甲天下，與解決問題的的能力往往是不成正比的。因為一些懶惰的管理人員，以最「簡潔」的方式將一切有youtube字眼的網站封鎖了，你便得另闢建網渠道，對嗎？今天是youtube，如果你的公司和產品叫utu，而那一天有個非法團體也用上了這個名字，網站又遭封鎖了，那麼公司和所有產品都得改名？
理解風險與危機管理的人都很清楚，什麼東西都大不過「人命」！我們姑不論鬼神之說，也不談該公司其他管治手法是否得宜。人從高處跳下來，所以便讓你爬不上去；掉下來引發很多責任問題，所以你要說你自己負責！這是在解決問題嗎？如果這危機小組真的相信這些措施有效，那也應該在第三或第四跳時便出台，那有可能搞到現在才推出這些似是而非的手段，如果我是郭老闆，該小組管理層必須全面裁撤！
聰明的讀者看到這裡應該猜得出老仙想說的是什麼了吧？作為項目經理，我們要懂得解決「真正的問題」，而不是「問題的現象」！倒塞現象的出口，最終可能會導致一發不可收拾！不糾正網絡管理員的無知、據理力爭；不查明尋死的真相，背後可有共通之處，管理層的缺失<軍事管理中，一般都不追究這點>，把牆都封死可別忘了火災時死的人會更多！
回看我們的項目問題，在推行前述方法前，我建議菜鳥君
1.先檢討一下自己的管理風格，會不會是你引發對方的不滿呢？又或是你沒有清楚告訴你的團隊你這位專案經理的遊戲規(ground rule)，
2.其次，看看對方的背景，先前的工作表現，同事主管對他的評價，盡可能的先深入了解對方才部署下一動作<冰封三尺、非一日之寒>，
3.在下接受或改變他的決定前，找個適當的時間、合適的地點，和他坐下來好好談談。
老仙不清楚諸君的PMP導師是如何講解類似的問題，老仙深信當你用盡一切方法去尋找問題的真正成因後，才選擇你認為最恰當方法，你從中得到的一定會課堂中學到的還多！
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者的外在知識，而作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。
說真的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？
老仙曾經拿類似的問題和學員們討論，他們的答案當然莫衷一是，從
1.威逼利誘、把他隔離，
2.再培訓<包括軟技巧、激勵方法、團隊士氣、以至角色扮演等等>，
3.另覓人選取代他<需要將限期延伸>，
4.無奈接受，以至
5.幫他找女/男朋友的有趣答案都有。
以上各種見解都有他的利斃，除了第五項外，老仙大致上都用過，讀者沿用與否，需要因應公司的實況而取捨。問題是各位有沒有發現這些答案都好像有點問題呢？
沒發現嗎？老仙舉兩個真實個案來說明一下。
大家或許知道youtube曾經是大陸禁止探訪的網站之一。早前老仙服務的一家公司，因為將別人放在youtube的影片連結到自家網站，因而一道也被封了。 事件本來沒什麼大不了的，因為過了兩天，一切便回復正常了，不過認識該公司的友好專家，其中不乏教授、博士、學者，竟建議老闆必須將香港和國內的網站分家，將敏感內容清乾淨，這樣才可長治久安。
第二個例子就更讓人失望了，富士康的問題相信無人不知，他們的危機處理小組實際做了什麼，老仙不知道，也不願置評。不過，要到了十跳之後，竟然會推出自願簽結書，將四樓以上的房間加高圍欄等動作，你教人如何相信這是世界級專業的團隊所為！
兩個例子看似輕重有別，實質是同樣地展示了，無論你是學富五車，抑或是富甲天下，與解決問題的的能力往往是不成正比的。因為一些懶惰的管理人員，以最「簡潔」的方式將一切有youtube字眼的網站封鎖了，你便得另闢建網渠道，對嗎？今天是youtube，如果你的公司和產品叫utu，而那一天有個非法團體也用上了這個名字，網站又遭封鎖了，那麼公司和所有產品都得改名？
理解風險與危機管理的人都很清楚，什麼東西都大不過「人命」！我們姑不論鬼神之說，也不談該公司其他管治手法是否得宜。人從高處跳下來，所以便讓你爬不上去；掉下來引發很多責任問題，所以你要說你自己負責！這是在解決問題嗎？如果這危機小組真的相信這些措施有效，那也應該在第三或第四跳時便出台，那有可能搞到現在才推出這些似是而非的手段，如果我是郭老闆，該小組管理層必須全面裁撤！
聰明的讀者看到這裡應該猜得出老仙想說的是什麼了吧？作為項目經理，我們要懂得解決「真正的問題」，而不是「問題的現象」！倒塞現象的出口，最終可能會導致一發不可收拾！不糾正網絡管理員的無知、據理力爭；不查明尋死的真相，背後可有共通之處，管理層的缺失<軍事管理中，一般都不追究這點>，把牆都封死可別忘了火災時死的人會更多！
回看我們的項目問題，在推行前述方法前，我建議菜鳥君
1.先檢討一下自己的管理風格，會不會是你引發對方的不滿呢？又或是你沒有清楚告訴你的團隊你這位專案經理的遊戲規(ground rule)，
2.其次，看看對方的背景，先前的工作表現，同事主管對他的評價，盡可能的先深入了解對方才部署下一動作<冰封三尺、非一日之寒>，
3.在下接受或改變他的決定前，找個適當的時間、合適的地點，和他坐下來好好談談。
老仙不清楚諸君的PMP導師是如何講解類似的問題，老仙深信當你用盡一切方法去尋找問題的真正成因後，才選擇你認為最恰當方法，你從中得到的一定會課堂中學到的還多！
2010年5月9日星期日
答客問(7)
答客問「PM理論能用於實務嗎？」(上)
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者必須的條件，不過作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。讀者朋友們，是否可以一同共襄盛舉，為菜鳥君提供你的看法呢？老仙相信透過腦力激盪，一定可以找到不錯的解決方案。
而在老仙未給予相關參考意見前，很想在此指出一點---「PMBOK」教你的東西，能用在實戰嗎？如此這般的問題，相信有不少的讀者能夠馬上提供解答，問題是當你在洋洋灑灑解答時，會否和很多人一樣認為PMBOK的理論有點不設實際呢？甚或壓根兒你就不曾想過這樣的問題會和PMBOK的內容相關！是的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！
如今的老仙，來來去去用的都是5W1H、MECE和水平思考(lateral thinking)去解決問題，不過在這些技巧的背後呢？回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？你的導師講了些什麼，老仙不清楚；他/她可能只教會你考試技巧、他/她可能實戰經驗也不多，不過作為香港收費最貴的PMP導師(按：是商業機構行為，不是老仙收的啦:P)，可以肯定的說，「一樣米養百樣人」，香港米食出個懂得玩弄forever英文造藝的賤男同時，也同樣可以吃出個富甲一方的超人，PMP課程何嘗又不是一樣的呢！
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者必須的條件，不過作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。讀者朋友們，是否可以一同共襄盛舉，為菜鳥君提供你的看法呢？老仙相信透過腦力激盪，一定可以找到不錯的解決方案。
而在老仙未給予相關參考意見前，很想在此指出一點---「PMBOK」教你的東西，能用在實戰嗎？如此這般的問題，相信有不少的讀者能夠馬上提供解答，問題是當你在洋洋灑灑解答時，會否和很多人一樣認為PMBOK的理論有點不設實際呢？甚或壓根兒你就不曾想過這樣的問題會和PMBOK的內容相關！是的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！
如今的老仙，來來去去用的都是5W1H、MECE和水平思考(lateral thinking)去解決問題，不過在這些技巧的背後呢？回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？你的導師講了些什麼，老仙不清楚；他/她可能只教會你考試技巧、他/她可能實戰經驗也不多，不過作為香港收費最貴的PMP導師(按：是商業機構行為，不是老仙收的啦:P)，可以肯定的說，「一樣米養百樣人」，香港米食出個懂得玩弄forever英文造藝的賤男同時，也同樣可以吃出個富甲一方的超人，PMP課程何嘗又不是一樣的呢！
2009年12月28日星期一
老仙的電書經驗
電子書近期又變成了兵家必爭之地，IT紅人們真的到了江郎才盡之地了，不搞些五花八門的縮寫出來，便是翻炒一個十年前的概念，真是有點可悲。
老仙打從入行以來都對親朋好友說我搞的絕對不是高科技，千萬不要以為老仙可以高攀各科技菁英。以電子書為例，老仙接觸這東東大概是十年前的事了，當時國內外搞電書的人真的很少，整體而言，外間的評語是「常人手執卷宗的習慣是不會改的，這是死路一條！」果不然，當時的產品真的無疾而終，時至今日，電書也又成了熱門話題，前景如何，或許真的要卜一卜龜算，不過就前塵往事，或許可以給後來者一點啟示。
先覺者的宿命？
很多人對「老外的」的電書趨之若鶩，殊不知朱(邦復)老早在十年前就已經對電書有詳細的規劃和研發，無奈自家的科技菁英泰半是放洋回來的，對國產的東東多半是不敢恭維，及至索尼、阿瑪遜等東洋、西洋兵團介入，電書很自然地升價十倍，好評如潮...但奇怪的是老外的東西對處理近十萬漢字至今仍然是束手無策，而老仙手執朱老當年的古本電書，經以能用數十K的空間，處理三萬多漢字，以3A電池用上月餘，如果時人叫當今的電書時先進的高科技產物，老仙就真的不知道手上拿著的東東該叫什麼了？(按：什麼電子墨水，電子紙...也老早看到過了。)
洋人懂得玩包裝、玩聯盟、玩行銷，先知先覺者往往可以累積財富，但華入嘛，先覺者往往被打成異類，被既得利益者圍攻，不要說是財富，有時候連名聲也要賠上了。及至西方啟動他們的宣傳機器，我們的政府和業界翹楚便會爭相附和，像患了失憶症般忘卻當年種種，真的是覺今是而昨非...老仙甘拜下風！
技術與理想
約十年前的一部古董電書、能以3A電池運作月餘、能處理古籍文字、一張記憶卡容得下幾十甚至近百本書、耐撞耐跌、學生不必再背大書包上學、最重要的是成本(連售價)不超過50美元，你說這樣的產品焉有不成功之理？！無奈現實往往是令人錯愕的。
純以技術角度，這產品確實有其優勝的地方，加上朱老要求售價低廉，富裕地區補貼貧窮地區，再加上與大陸法定教科書供應商合作，預載小學教本，如此的龐大的市場，如此實力的結合，任誰都相信電子書包的前景無量！遺憾的是，技術與理想往往是受不起現實的摧殘的。
市場定位---失敗的開端
電子書概念之初，一般人除了懷疑其技術的可行性外，絕大部分人都相信人的積習難改，電書根本不可能和人的習性抗衡，手執一份報章雜誌的感覺是電書所無法取代的，加上此產品一旦廣泛流通，對現有市場佔有者俱毀滅性的沖擊，反對聲浪可想而知。
當你選定了攻擊的目標，問題只在於手段而已！當年老仙所能理解的批評主要有：
1.字體太醜、讀起來太累(按︰原先的長處是解決了記憶體和缺字的問題)
2.沒有背光(按︰原先是為了省電)
3.雙穩態螢幕翻頁時要重掃畫面一次(按︰同樣是省電，且看罷一頁要十多分鐘，翻一翻才幾秒根本影響不大。)
4.沒有彩色顯示(按︰成本的考量)
5.人們不會接受(按︰大勢所趨，時間問題而已！加上針對市場是教科書，有關當男局是可以一聲令下隨即上馬，根本沒有接受與否的顧慮。)
類似的評議其實不無道理，問題是它背後是將不同市場刻意混為一談，使表面看來成為極有力的論據。以朱老電書為例，它針對的是幼小電子書包的問題，大陸貧窮差距極大，不要說電書，連見過用過電腦的也不多，能讓他們吸收知識且價格相宜的產物若是存在，還管得了彩色與背光嗎？字體長相那就更不必說了。就上述論點本質而言，它是正確不過的，老仙當年也曾經說過類似的話。不過老仙是建議針對高端用戶，加入更亮麗的功能，除了以上各點外，還要來個雙螢幕對開，目的是針對時下年輕一代愛看漫畫而設計，讓跨頁漫畫不失真地全面顯現出來。至於售價嘛，我問過身邊所有的小伙子，二、三千元他們是絕對會去買的。無他，一套幾十本的日本漫畫如果能濃縮在一片記憶卡上，正好解決了他們藏書空間不足的問題。然而，這樣的價格，叫大陸的偏遠鄉鎮如何接受呢？硬是將鹿比作馬來騎，從而換取調整步伐的空間，讓市場佔有者重新部署，這也是市場競爭中無可厚非的現實。
致命的死因
市場對手的非難是必然的，這著實不足以將一件好的產品摧毀，那當年電書的死因是什麼呢？------「人心」。市場既得利益者未備萬全之策前，他們群起攻之是人心使然。朱老為窮苦學生請命卻又正正觸犯天條！看看今天的電書吧，售價如何？老仙手中功能的電書成本不到50美元，量產後更可低見30元，供應商的利錢何在？在市場銷售渠道合力哄抬之下，當年電書推出市場時變成了過千港元的產物！(仙按：朱老因而撤手不管)問題這樣的訂價正正脫離了當初的目標市場，當產品定位在高端市場時，一切先前不合理的評價都變得理所當然了，市場又如何可以接受這樣的怪胎呢？
放眼今天
經歷告訴老仙「人心不估」，時間証實了積習不是不能改的。如今池塘的水已經注滿了，一眾也準備好在魚池內大發利是，不管是東洋、西洋甚或是國產貨都在市場上大力哄抬，叫電書市場重蹈複徹已經不大可能，問題是市場利益重配下真的會惠及我們的下一代嗎？.....
老仙打從入行以來都對親朋好友說我搞的絕對不是高科技，千萬不要以為老仙可以高攀各科技菁英。以電子書為例，老仙接觸這東東大概是十年前的事了，當時國內外搞電書的人真的很少，整體而言，外間的評語是「常人手執卷宗的習慣是不會改的，這是死路一條！」果不然，當時的產品真的無疾而終，時至今日，電書也又成了熱門話題，前景如何，或許真的要卜一卜龜算，不過就前塵往事，或許可以給後來者一點啟示。
先覺者的宿命？
很多人對「老外的」的電書趨之若鶩，殊不知朱(邦復)老早在十年前就已經對電書有詳細的規劃和研發，無奈自家的科技菁英泰半是放洋回來的，對國產的東東多半是不敢恭維，及至索尼、阿瑪遜等東洋、西洋兵團介入，電書很自然地升價十倍，好評如潮...但奇怪的是老外的東西對處理近十萬漢字至今仍然是束手無策，而老仙手執朱老當年的古本電書，經以能用數十K的空間，處理三萬多漢字，以3A電池用上月餘，如果時人叫當今的電書時先進的高科技產物，老仙就真的不知道手上拿著的東東該叫什麼了？(按：什麼電子墨水，電子紙...也老早看到過了。)
洋人懂得玩包裝、玩聯盟、玩行銷，先知先覺者往往可以累積財富，但華入嘛，先覺者往往被打成異類，被既得利益者圍攻，不要說是財富，有時候連名聲也要賠上了。及至西方啟動他們的宣傳機器，我們的政府和業界翹楚便會爭相附和，像患了失憶症般忘卻當年種種，真的是覺今是而昨非...老仙甘拜下風！
技術與理想
約十年前的一部古董電書、能以3A電池運作月餘、能處理古籍文字、一張記憶卡容得下幾十甚至近百本書、耐撞耐跌、學生不必再背大書包上學、最重要的是成本(連售價)不超過50美元，你說這樣的產品焉有不成功之理？！無奈現實往往是令人錯愕的。
純以技術角度，這產品確實有其優勝的地方，加上朱老要求售價低廉，富裕地區補貼貧窮地區，再加上與大陸法定教科書供應商合作，預載小學教本，如此的龐大的市場，如此實力的結合，任誰都相信電子書包的前景無量！遺憾的是，技術與理想往往是受不起現實的摧殘的。
市場定位---失敗的開端
電子書概念之初，一般人除了懷疑其技術的可行性外，絕大部分人都相信人的積習難改，電書根本不可能和人的習性抗衡，手執一份報章雜誌的感覺是電書所無法取代的，加上此產品一旦廣泛流通，對現有市場佔有者俱毀滅性的沖擊，反對聲浪可想而知。
當你選定了攻擊的目標，問題只在於手段而已！當年老仙所能理解的批評主要有：
1.字體太醜、讀起來太累(按︰原先的長處是解決了記憶體和缺字的問題)
2.沒有背光(按︰原先是為了省電)
3.雙穩態螢幕翻頁時要重掃畫面一次(按︰同樣是省電，且看罷一頁要十多分鐘，翻一翻才幾秒根本影響不大。)
4.沒有彩色顯示(按︰成本的考量)
5.人們不會接受(按︰大勢所趨，時間問題而已！加上針對市場是教科書，有關當男局是可以一聲令下隨即上馬，根本沒有接受與否的顧慮。)
類似的評議其實不無道理，問題是它背後是將不同市場刻意混為一談，使表面看來成為極有力的論據。以朱老電書為例，它針對的是幼小電子書包的問題，大陸貧窮差距極大，不要說電書，連見過用過電腦的也不多，能讓他們吸收知識且價格相宜的產物若是存在，還管得了彩色與背光嗎？字體長相那就更不必說了。就上述論點本質而言，它是正確不過的，老仙當年也曾經說過類似的話。不過老仙是建議針對高端用戶，加入更亮麗的功能，除了以上各點外，還要來個雙螢幕對開，目的是針對時下年輕一代愛看漫畫而設計，讓跨頁漫畫不失真地全面顯現出來。至於售價嘛，我問過身邊所有的小伙子，二、三千元他們是絕對會去買的。無他，一套幾十本的日本漫畫如果能濃縮在一片記憶卡上，正好解決了他們藏書空間不足的問題。然而，這樣的價格，叫大陸的偏遠鄉鎮如何接受呢？硬是將鹿比作馬來騎，從而換取調整步伐的空間，讓市場佔有者重新部署，這也是市場競爭中無可厚非的現實。
致命的死因
市場對手的非難是必然的，這著實不足以將一件好的產品摧毀，那當年電書的死因是什麼呢？------「人心」。市場既得利益者未備萬全之策前，他們群起攻之是人心使然。朱老為窮苦學生請命卻又正正觸犯天條！看看今天的電書吧，售價如何？老仙手中功能的電書成本不到50美元，量產後更可低見30元，供應商的利錢何在？在市場銷售渠道合力哄抬之下，當年電書推出市場時變成了過千港元的產物！(仙按：朱老因而撤手不管)問題這樣的訂價正正脫離了當初的目標市場，當產品定位在高端市場時，一切先前不合理的評價都變得理所當然了，市場又如何可以接受這樣的怪胎呢？
放眼今天
經歷告訴老仙「人心不估」，時間証實了積習不是不能改的。如今池塘的水已經注滿了，一眾也準備好在魚池內大發利是，不管是東洋、西洋甚或是國產貨都在市場上大力哄抬，叫電書市場重蹈複徹已經不大可能，問題是市場利益重配下真的會惠及我們的下一代嗎？.....
2009年12月6日星期日
MECE
講授專案管理已有一段日子，回想當年老仙修讀PMP課程的原因十分簡單。只想看看幹了十幾年的管理工作，到底和老外的學問有什麼不同？結果嘛！哈哈..原來老仙真的是管理的料子！
原來找大伙兒出謀獻策叫腦力激盪(Brain Storming)、發個問卷給使用者尋求共識叫Dephi Technique、老仙以為與生俱來的解決問題方法叫MECE(發音為me-see)。
老仙那時候認為既然課程內容都似曾相識，就順便考考證照，而不是以成功考取證照為第一要務。所以每當學員問及PMP理論與實務的問題時，老仙的回覆不外乎：
「教你考證照，簡單！教你專案管理理論與實務，可以！教你當過好PM，難！」
「背了理論去考試，過關！背了理論套實務，死得很慘！」
「老仙沒有什麼至理名言或九陽神功，如果你們硬是要的話，記住這句佛偈，日後或許你會明白箇中玄機『欲知前世因、今天受者是！若問來世果、今天作者是！』。」
用MECE解決問題
就拿老仙經常在課堂上提到不會考的MECE技巧為例，老仙原以為這東西一點也不特別，不必教每個人都應該懂得如何去用！不過著名機構麥肯錫認為這是每一位員工解決問題的必要條件。
所謂的MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)是「彼此獨立，互無遺漏」。MECE是問題解決過程的一種過程與最終狀態，MECE要求每一問題中的議題 (issue)需要彼此獨立，而且將全部議題累加起來的狀態必需是完整的(亦即不能遺漏任何議題)。
換句話說，MECE的方式是將問題拆解成許多子問題，並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整(也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關，並且無法再增新的議題)，而這也是解決問題的重要步驟。
搞不清楚上面這段文字的敘述？正常不過，理論嘛，不讓你覺得高深難明怎麼混得下去。
讓老仙幫你舉一個活生生的例子來說明一下：香港近日因某男議員解僱了一位任職多年的女助理而鬧得滿城風雨，老仙在寫這篇文章時，合法會還在準備開紀律委員會來商討議員是否有過失而需要罷免他。
撇開政治因素，搞到耗用大量公帑「聲討」議員是否有過失，在老仙眼裡，是一筆糊塗賬！為什麼這樣說，看看下圖：
雖然外界獲得的訊息不多，但無礙於判別是非曲直，也犯不著勞民傷財。
將理論用至實務
解僱下屬，離不開合理解僱與無理解僱(這是MECE拆解子問題的100%原則)，從合理原因去理解，女助理遭解聘可能是因為其疏忽職守、能力欠佳、嚴重犯錯、甚或是機構裁員重組等等；但從議員已發表的言論來看，女助理工作表現良好、機構並無裁員之需要、更甚者議員還額外提供了補償給當事人等等…相信大家已發現合理解僱的可能性幾近乎零。
接著看看無理解僱這一欄，諸如其他不可說理由、歧視(性別、宗教、年齡、種族…)、以至性騷擾等等原因，外人無從取得詳盡資料。但「追求不遂」這一項則凸顯出男議員誠信出現問題，如其在多次追問下才說出曾向女助理表示好感。
另人覺得十分奇怪的是，一名男性在沒有特殊理由的情況下向一位女士說出對她有好感，「但又不是表達追求她」，讀者們，你能理解嗎？不過，最重要的還是「要保持頭腦清醒，不要被枝節模糊焦點所在。」
議員是性騷擾也好、是追求不遂也罷，又或是其他原因，老仙又不愛八卦別人的私隱，知道得多一點和少一點難道解僱就會變得合理一點？在老仙眼裡，一位誠信出了錯，且行事管理有問題(無理解僱)的議員，不引咎辭職是他個人的價值取向，但平白無故的要花納稅人一大筆錢去研究「他如何犯錯、是否值得原諒(/罷免)」，那真的寃哉枉也！
讓我們再一起看看議員黨友是如何維護他：議員前後聲明不一明顯是犯了錯，但這是否和公務有關，需不需請辭又是另外一回事。
MECE作為解決問題的一種方法是很有效的，不過焦點千萬不要被模糊掉！難道議員犯錯一定要和公務有關嗎？犯錯既然已經是再明顯不過的事實，為什麼還搞一堆名堂出來維護友好呢？
只要MECE的論斷正確且並無遺漏，調查錯誤與否已經沒有必要了，剩下的只是「人的價值觀問題」。
該如何衡量「偶一犯錯」與「多年公職」的衝突，相信這就不再是單一技巧能解決的問題了，答案也勢必莫衷一是，但是MECE作為一個協助你解決問題的工具，只要你頭腦清晰，不被枝節蒙蔽，它確是一套簡單好用的「理論」。
原來找大伙兒出謀獻策叫腦力激盪(Brain Storming)、發個問卷給使用者尋求共識叫Dephi Technique、老仙以為與生俱來的解決問題方法叫MECE(發音為me-see)。
老仙那時候認為既然課程內容都似曾相識，就順便考考證照，而不是以成功考取證照為第一要務。所以每當學員問及PMP理論與實務的問題時，老仙的回覆不外乎：
「教你考證照，簡單！教你專案管理理論與實務，可以！教你當過好PM，難！」
「背了理論去考試，過關！背了理論套實務，死得很慘！」
「老仙沒有什麼至理名言或九陽神功，如果你們硬是要的話，記住這句佛偈，日後或許你會明白箇中玄機『欲知前世因、今天受者是！若問來世果、今天作者是！』。」
用MECE解決問題
就拿老仙經常在課堂上提到不會考的MECE技巧為例，老仙原以為這東西一點也不特別，不必教每個人都應該懂得如何去用！不過著名機構麥肯錫認為這是每一位員工解決問題的必要條件。
所謂的MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)是「彼此獨立，互無遺漏」。MECE是問題解決過程的一種過程與最終狀態，MECE要求每一問題中的議題 (issue)需要彼此獨立，而且將全部議題累加起來的狀態必需是完整的(亦即不能遺漏任何議題)。
換句話說，MECE的方式是將問題拆解成許多子問題，並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整(也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關，並且無法再增新的議題)，而這也是解決問題的重要步驟。
搞不清楚上面這段文字的敘述？正常不過，理論嘛，不讓你覺得高深難明怎麼混得下去。
讓老仙幫你舉一個活生生的例子來說明一下：香港近日因某男議員解僱了一位任職多年的女助理而鬧得滿城風雨，老仙在寫這篇文章時，合法會還在準備開紀律委員會來商討議員是否有過失而需要罷免他。
撇開政治因素，搞到耗用大量公帑「聲討」議員是否有過失，在老仙眼裡，是一筆糊塗賬！為什麼這樣說，看看下圖：
雖然外界獲得的訊息不多，但無礙於判別是非曲直，也犯不著勞民傷財。
將理論用至實務
解僱下屬，離不開合理解僱與無理解僱(這是MECE拆解子問題的100%原則)，從合理原因去理解，女助理遭解聘可能是因為其疏忽職守、能力欠佳、嚴重犯錯、甚或是機構裁員重組等等；但從議員已發表的言論來看，女助理工作表現良好、機構並無裁員之需要、更甚者議員還額外提供了補償給當事人等等…相信大家已發現合理解僱的可能性幾近乎零。
接著看看無理解僱這一欄，諸如其他不可說理由、歧視(性別、宗教、年齡、種族…)、以至性騷擾等等原因，外人無從取得詳盡資料。但「追求不遂」這一項則凸顯出男議員誠信出現問題，如其在多次追問下才說出曾向女助理表示好感。
另人覺得十分奇怪的是，一名男性在沒有特殊理由的情況下向一位女士說出對她有好感，「但又不是表達追求她」，讀者們，你能理解嗎？不過，最重要的還是「要保持頭腦清醒，不要被枝節模糊焦點所在。」
議員是性騷擾也好、是追求不遂也罷，又或是其他原因，老仙又不愛八卦別人的私隱，知道得多一點和少一點難道解僱就會變得合理一點？在老仙眼裡，一位誠信出了錯，且行事管理有問題(無理解僱)的議員，不引咎辭職是他個人的價值取向，但平白無故的要花納稅人一大筆錢去研究「他如何犯錯、是否值得原諒(/罷免)」，那真的寃哉枉也！
讓我們再一起看看議員黨友是如何維護他：議員前後聲明不一明顯是犯了錯，但這是否和公務有關，需不需請辭又是另外一回事。
MECE作為解決問題的一種方法是很有效的，不過焦點千萬不要被模糊掉！難道議員犯錯一定要和公務有關嗎？犯錯既然已經是再明顯不過的事實，為什麼還搞一堆名堂出來維護友好呢？
只要MECE的論斷正確且並無遺漏，調查錯誤與否已經沒有必要了，剩下的只是「人的價值觀問題」。
該如何衡量「偶一犯錯」與「多年公職」的衝突，相信這就不再是單一技巧能解決的問題了，答案也勢必莫衷一是，但是MECE作為一個協助你解決問題的工具，只要你頭腦清晰，不被枝節蒙蔽，它確是一套簡單好用的「理論」。
2009年11月10日星期二
2009年10月8日星期四
老仙放炮
打從8月10日就想把一些感受寫出來，無奈題材的確敏感，一不小心，可能累了編輯背上黑鍋，網站還可能遭人圍剿。不過，如果老仙不寫，恐怕我們的「業界菁英」為了顧念「日後利益」，大概也不會胡亂的說三道四，指斥當權者的不是。有見及此，老仙最終還是想借「馬團隊救災專案」來說說專案管理失當之弊。老仙有言在先：
1. 救災專案無疑屬危機管理之一種，不過本文對此涉獵不深，僅從風險管理角度談及一二而已，
2. 本仙所認定之流弊，不論紅橙藍綠，一概與政治無關，閱者不必認同，但請不要用過度敏感的政治神經來給老仙扣帽子。
記得老仙自8月8日起，心情是由關心、擔心、震撼、震驚、傷心、到悲憤失望，對事態的發展，真的是百感交集。就專案管理的理念來說，老仙大膽地說，整個團隊錯漏百出，完全是個不及格專案項目，就算換上老仙般的「行政架構外行人」來當專案經理，也定會比劉經理處理得好！
Kickoff meeting啟動會議
原則上防災應變小組成立與啟動是及時的，專案贊助人(project sponsor)也親臨現場，充分體現對專案的高度重視。遺憾的是，這麼大型的、危急且史無前例的專案(program)，總專案經理除了必須清晰任命、全面授權外，會議還必須釐清所有專案項目最難處理的知識範疇(knowledge area)---溝通管理！
如老仙前文所述，溝通是專案管理者最主要的工作，如果連這個都不懂，想把專案搞好，根本是緣木求魚！如此嚴峻的項目，啟動會議不應再是打個照面，然後回家吃飯看戲，爾後再從長計議。人選與各子項目專案經理定位後，首要任務必須清楚明訂溝通計劃(communication plan)，這個東西在很多專案項目都會流於形式，甚至被人忽略。但是在一個人多口雜，加上溝通渠道(communication channel)多不勝數的情況下，資料將如何收集、何時收集、怎樣處理、由誰分析歸納、如何辨真、誰來統籌發放、誰與誰該收到怎麼樣的訊息、….凡此種種都必須第一時間敲定，否則當資訊混亂、茅盾、失真、錯判時，整個團隊根本無法正確下一步該如何走下去！說真的，88節陪老爸吃個飯，回家陪陪親人，沒有不當之處。我想當時北部地區也有不少人在過著歌舞昇平的日子，問題是如果你是被委以重任的專案成員，你很自然地需要善用你的權力去履行的義務！24時隨傳候命(on call)是理所當然，如果上述的溝通計劃清晰明確，每位重要成員都可以全天候掌握到所需資訊而作出決策，老仙才賴得管你是在飯店還是在家中的大床上下達命令。
風險(危機)意識
專案管理第二個難題就在風險管理！一般專案成員都善於面對已發生的的事，對那些將發未發的事項，總是會感到無所適從。最常見的狀況就是把這樣的風險看待成「有機會發生而已」，繼而就把它當作「不會發生吧」來應對。面對如此突如其來的項目，從總專案經理到子項目經理，多半都抱持著上述的僥倖心態，明顯地對風險意識不足、對預留應變措施缺如。基於資訊繁雜、計劃不周，一般情況下總專案經理必須緊急應對，以時間而論，最簡便而實際的做法應在8月9日當天就指派高層成員南下統籌，作為總指揮部的橋樑。就以老仙這位局外人為例，8月9當天起，我已經開始聯絡在台友人(北中南部)，10日得知各人安好後已安排友人將本仙仍留在台的所有家當捐出。但回顧本專案的總負責人，他依舊「處變不驚」，理髮如宜，儘管日常作息與專案無關，但教利害關係人(stakeholders, 受災人)心裡如何承受。
政治手腕低劣
是的，老仙不談政治，這裡說的處事的政治手腕(political issue)。很多專案經理是天真得可以的，他/她會相信團隊內不存在任何政治問題。問題是中國式的專案項目裡，只要成員超過兩位，政治問題便是無可避免的了。以上述乘千上萬成員的大型專案項目，就算不談政治意識形態，除了當前利益、自身價值、以至災後重建權益，在在都會左右一個人的決定。作為總經理人，以為下屬勢必一個指令一個動作地去完成你指派的任務，那根本是不切實際的！如此艱巨的任務，如事前不擬訂好跟進催(促)(驗)收的動作，任由救急措施或款項發放了便以為大功告成，那是無知的。如果是老仙面對同類問題，除了指派尊人定時跟催各項進度外，為了將意識形態的影響力降至最低，老仙勢必會好好利用傳媒的力量。既然輿論的焦點必然聚焦我的一言一行，當然可藉此借助傳媒的監察力量，適度地發放篩選好的訊息，爾後根本就不必畫蛇添足了，傳媒定會自發地助你盯上需被監督行事的人，一舉兩得，何樂而不為！
管理任用、進退失據
如老仙前文，要求所有專案經理都是本科出身根本不切實際，像這樣的救災應變專案，誰會專家？！但是專案基本原則(ground rule)必須清楚，如果下屬沒有充足的準備便逼得上戰場殺敵，下屬本身的素質將直接影響任務成效！專案之初，什麼是終極目標？救命！這是不容致疑的。但是就連人居海外的老仙都知道事態何嚴重時，總經理人或子項目經理人在72小時竟然還不動員緊急應變人員(軍人)加入救援，這明顯是決策遲緩(姑勿論理據若何)。當高薪厚祿的總專案經理，閑時看似無所事事，但重要關頭，就算開罪仝人上司的決策，也必須當機立斷。到了最初的項目目標已經無法完成時，我們就必須更改目標(change scope)，救命已沒有希望之時，康復重建比挖屍到底熟輕熟重，又再一次令世人驚心。俯身聞屍者英勇，授權任命者無能！由爾後運抵的儀器足証老仙此言。
說真的，或許有人會說老仙事後孔明，不過誠如老仙前文所言，專案經理的第一原則是去情緒化(no emotion)。諸公或許就可以從本案例中看到各大才高八斗的專案項目經理是何等的不濟。面對專案成效如此差劣，專案成員出現在事發現場將會面對利害關係人如何招呼，再笨的人也該會想到。所以，即使明知將會成為眾矢之的、明知出現也於事無補、明知派派便當別人不會領情、明知表達同情會評為裝模作樣、明知最終成效就是讓人出出氣，子項目經理人也不可作出情緒反擊，甚至明說出現是來給你出出氣的晦氣說話。有如此這般的子項目負責人，除了個人因素外，多半是上級教導無方，物以類聚之故。
遲來的正思
88災變專案事以至此，期初目標是全盤失敗，超過700人不幸殉難。總專案經理人如果可以妄顧如斯錯漏，毅然續聘，試圖完成餘下的任務，那將會是又一次的錯判。設身處地，為所有利害關係人想一想，你今後將要如何去面對他們呢？你的團隊，因種種錯失而飽受批評，士氣蕩然，你還可以重建他們的信心嗎？他們還會受命於你嗎？設若後續專案需要各方專才加入管理團隊，你一日不去，有誰敢冒此大不諱投身賊營？儘管有人認為風頭已過，奇怪為何在此百廢待舉的時刻總經理人才要退位讓賢。老仙卻認為，早在期初無法完成專案目標之時，總經理人便應該對外宣佈辭呈，待第一階段應變處理完成後便馬上生效，這樣才是一位較有擔當的專案經理所為。
1. 救災專案無疑屬危機管理之一種，不過本文對此涉獵不深，僅從風險管理角度談及一二而已，
2. 本仙所認定之流弊，不論紅橙藍綠，一概與政治無關，閱者不必認同，但請不要用過度敏感的政治神經來給老仙扣帽子。
記得老仙自8月8日起，心情是由關心、擔心、震撼、震驚、傷心、到悲憤失望，對事態的發展，真的是百感交集。就專案管理的理念來說，老仙大膽地說，整個團隊錯漏百出，完全是個不及格專案項目，就算換上老仙般的「行政架構外行人」來當專案經理，也定會比劉經理處理得好！
Kickoff meeting啟動會議
原則上防災應變小組成立與啟動是及時的，專案贊助人(project sponsor)也親臨現場，充分體現對專案的高度重視。遺憾的是，這麼大型的、危急且史無前例的專案(program)，總專案經理除了必須清晰任命、全面授權外，會議還必須釐清所有專案項目最難處理的知識範疇(knowledge area)---溝通管理！
如老仙前文所述，溝通是專案管理者最主要的工作，如果連這個都不懂，想把專案搞好，根本是緣木求魚！如此嚴峻的項目，啟動會議不應再是打個照面，然後回家吃飯看戲，爾後再從長計議。人選與各子項目專案經理定位後，首要任務必須清楚明訂溝通計劃(communication plan)，這個東西在很多專案項目都會流於形式，甚至被人忽略。但是在一個人多口雜，加上溝通渠道(communication channel)多不勝數的情況下，資料將如何收集、何時收集、怎樣處理、由誰分析歸納、如何辨真、誰來統籌發放、誰與誰該收到怎麼樣的訊息、….凡此種種都必須第一時間敲定，否則當資訊混亂、茅盾、失真、錯判時，整個團隊根本無法正確下一步該如何走下去！說真的，88節陪老爸吃個飯，回家陪陪親人，沒有不當之處。我想當時北部地區也有不少人在過著歌舞昇平的日子，問題是如果你是被委以重任的專案成員，你很自然地需要善用你的權力去履行的義務！24時隨傳候命(on call)是理所當然，如果上述的溝通計劃清晰明確，每位重要成員都可以全天候掌握到所需資訊而作出決策，老仙才賴得管你是在飯店還是在家中的大床上下達命令。
風險(危機)意識
專案管理第二個難題就在風險管理！一般專案成員都善於面對已發生的的事，對那些將發未發的事項，總是會感到無所適從。最常見的狀況就是把這樣的風險看待成「有機會發生而已」，繼而就把它當作「不會發生吧」來應對。面對如此突如其來的項目，從總專案經理到子項目經理，多半都抱持著上述的僥倖心態，明顯地對風險意識不足、對預留應變措施缺如。基於資訊繁雜、計劃不周，一般情況下總專案經理必須緊急應對，以時間而論，最簡便而實際的做法應在8月9日當天就指派高層成員南下統籌，作為總指揮部的橋樑。就以老仙這位局外人為例，8月9當天起，我已經開始聯絡在台友人(北中南部)，10日得知各人安好後已安排友人將本仙仍留在台的所有家當捐出。但回顧本專案的總負責人，他依舊「處變不驚」，理髮如宜，儘管日常作息與專案無關，但教利害關係人(stakeholders, 受災人)心裡如何承受。
政治手腕低劣
是的，老仙不談政治，這裡說的處事的政治手腕(political issue)。很多專案經理是天真得可以的，他/她會相信團隊內不存在任何政治問題。問題是中國式的專案項目裡，只要成員超過兩位，政治問題便是無可避免的了。以上述乘千上萬成員的大型專案項目，就算不談政治意識形態，除了當前利益、自身價值、以至災後重建權益，在在都會左右一個人的決定。作為總經理人，以為下屬勢必一個指令一個動作地去完成你指派的任務，那根本是不切實際的！如此艱巨的任務，如事前不擬訂好跟進催(促)(驗)收的動作，任由救急措施或款項發放了便以為大功告成，那是無知的。如果是老仙面對同類問題，除了指派尊人定時跟催各項進度外，為了將意識形態的影響力降至最低，老仙勢必會好好利用傳媒的力量。既然輿論的焦點必然聚焦我的一言一行，當然可藉此借助傳媒的監察力量，適度地發放篩選好的訊息，爾後根本就不必畫蛇添足了，傳媒定會自發地助你盯上需被監督行事的人，一舉兩得，何樂而不為！
管理任用、進退失據
如老仙前文，要求所有專案經理都是本科出身根本不切實際，像這樣的救災應變專案，誰會專家？！但是專案基本原則(ground rule)必須清楚，如果下屬沒有充足的準備便逼得上戰場殺敵，下屬本身的素質將直接影響任務成效！專案之初，什麼是終極目標？救命！這是不容致疑的。但是就連人居海外的老仙都知道事態何嚴重時，總經理人或子項目經理人在72小時竟然還不動員緊急應變人員(軍人)加入救援，這明顯是決策遲緩(姑勿論理據若何)。當高薪厚祿的總專案經理，閑時看似無所事事，但重要關頭，就算開罪仝人上司的決策，也必須當機立斷。到了最初的項目目標已經無法完成時，我們就必須更改目標(change scope)，救命已沒有希望之時，康復重建比挖屍到底熟輕熟重，又再一次令世人驚心。俯身聞屍者英勇，授權任命者無能！由爾後運抵的儀器足証老仙此言。
說真的，或許有人會說老仙事後孔明，不過誠如老仙前文所言，專案經理的第一原則是去情緒化(no emotion)。諸公或許就可以從本案例中看到各大才高八斗的專案項目經理是何等的不濟。面對專案成效如此差劣，專案成員出現在事發現場將會面對利害關係人如何招呼，再笨的人也該會想到。所以，即使明知將會成為眾矢之的、明知出現也於事無補、明知派派便當別人不會領情、明知表達同情會評為裝模作樣、明知最終成效就是讓人出出氣，子項目經理人也不可作出情緒反擊，甚至明說出現是來給你出出氣的晦氣說話。有如此這般的子項目負責人，除了個人因素外，多半是上級教導無方，物以類聚之故。
遲來的正思
88災變專案事以至此，期初目標是全盤失敗，超過700人不幸殉難。總專案經理人如果可以妄顧如斯錯漏，毅然續聘，試圖完成餘下的任務，那將會是又一次的錯判。設身處地，為所有利害關係人想一想，你今後將要如何去面對他們呢？你的團隊，因種種錯失而飽受批評，士氣蕩然，你還可以重建他們的信心嗎？他們還會受命於你嗎？設若後續專案需要各方專才加入管理團隊，你一日不去，有誰敢冒此大不諱投身賊營？儘管有人認為風頭已過，奇怪為何在此百廢待舉的時刻總經理人才要退位讓賢。老仙卻認為，早在期初無法完成專案目標之時，總經理人便應該對外宣佈辭呈，待第一階段應變處理完成後便馬上生效，這樣才是一位較有擔當的專案經理所為。
2009年8月26日星期三
當「豬頭老闆」給你這樣的差事，你會怎麼辦？( 下篇)
沒想到中篇的提問會帶出讀者忖測老仙方案的背後用意，反而未能吸引讀者踴躍發表個人見解，真有點失望。
在未講述老仙那5個小時做了些甚麼前，先說一則小故事：
打從大學階段起，老仙就已經開始不務正業，唸的是「黑手」，最常讀的卻是電腦天文、散文小說、宗教哲學、政治經濟、甚至是禪學…現在嘛，老婆也老在唸老仙八卦，心理血型、掌相星座、就連女性和兒童讀物也不錯過，真的是無藥可救。可是，老仙在時裝雜誌、花生秀上除了看到漂亮美眉外，還可以觀察到明年將會熱爆的色系，有誰知那一天在界面設計、產品包裝甚或展會佈置上，老仙不會比設計師們還要「潮」呢？(註：「潮」即跑在潮流尖端。)
回說老仙的提案：
1. 踏出老闆辦公室的一刻，老仙便召集僅有的三名資深工程師/系統分析師來開會(無他，5時下班，不馬上開會，恐怕會害得他們又要加班了)，咨詢一下他們對這樣一個ERP系統的看法。[communication management]
2. 席間工程師們當然提出了很多資源、功能、以至需求不清的問題，但是老仙開的不是「聲討老闆無能」大會，自當用「藍帽子」(註：六頂思考帽的藍色監控功能)讓大家趕快步入正題，查詢每位工程師對ERP的理解有多少、經驗如何、曾經做過甚麼類似的案子、要打做一個他所理解的功能模組大概需時多少…[facilitating workshop, collect requirement]
3. 待所有人充分交換意見後，大體上我方的實力有多少，能做些甚麼，老仙心中有數。如果按此照實回報，價位確實不菲，單是完成工程師們所能理解的功能就得花上超過50萬的預算，以至需時年多。
4. 會議準時5點前結束，交待了老仙大概構想，保證不會讓他們陷入萬劫不復之地後，各人便安心下班了。[team building, team buy in]
5. 會後按所得如常報價並無不可，不過老仙回看兩大頁A4文件，實在不忍就此打住。作為一名專案經理，是不是單從技術出發而不顧市場現況呢？老仙的看法或許和各位不太一樣。
6. 從短短兩頁的文件可以看出這廠家在內地實際上屬於「小山寨」規模，所營運的產品規模也十分小，要她花50萬甚或過百萬投資在一套無形的軟體系統上，根本不可能。再說，就算好願意投資軟體系統，要她等上兩年，也是不切實際的要求。既然老仙的「普通常識」告訴我如此的報價根本行不通，那當然得另謀解決之道。[manage stakeholders expectation, decision making]
7. 這時除了可以找一些老朋友來出謀獻策外，就得翻一翻老仙的「八卦資源回收筒」，喚醒一些久違了的記憶。大陸媒體雜誌上可輕易找到打從三千到三萬不等(更貴的當然也有)又號稱是ERP系統的「東西」，再透過新世代真正專家---互聯網，在網上找出三千元的東東是長得怎麼樣，具備甚麼功能。把可引用的功能和先前討論的成果合併、裁剪、以至刪減，將篩選後的資料整理成老仙版的報價。[collect requirement, procurement, statement of work]
8. 以十萬元的預算來打造一套“三千元多一點點的ERP系統”，確實預留了不少空間。即使真的做不出來，找原供應商修修補補，換個界面商標，也大有可能順利結案。但這也不是萬全之策，所以老仙在報價中最後加上“若客戶需要增加任何本報價單內沒有明列項目，我方會因應要求之複雜程度而追加預算，代客戶確認追加報價後方可落實執行。”(仙按：功能是新增與否，有經驗的項目經理當然心中有數，其中實有很大的商榷餘地。)[contracting]
9. 晚上八時將整理好的報價內容電郵給老闆過目，並預留明早有足夠的修改和討論空間。[negotiation]
至於整個決策過程，老仙考慮的不是客戶或老闆的大腿好不好抱，而是釋出的東西能否達到三贏的局面。然而，客戶最終還是沒有接受我方的報價，但是至少下屬沒有吃黑鍋、老闆沒有不高興、而客戶也沒有不滿意，這已算是老仙能力所及的極限了。
仙按：[]括號內的不都是PMP課程內必授的課題嗎？不少人經常問PMP到底實不實用？依老仙看來，該問的是「自己能活用多少？」
在未講述老仙那5個小時做了些甚麼前，先說一則小故事：
打從大學階段起，老仙就已經開始不務正業，唸的是「黑手」，最常讀的卻是電腦天文、散文小說、宗教哲學、政治經濟、甚至是禪學…現在嘛，老婆也老在唸老仙八卦，心理血型、掌相星座、就連女性和兒童讀物也不錯過，真的是無藥可救。可是，老仙在時裝雜誌、花生秀上除了看到漂亮美眉外，還可以觀察到明年將會熱爆的色系，有誰知那一天在界面設計、產品包裝甚或展會佈置上，老仙不會比設計師們還要「潮」呢？(註：「潮」即跑在潮流尖端。)
回說老仙的提案：
1. 踏出老闆辦公室的一刻，老仙便召集僅有的三名資深工程師/系統分析師來開會(無他，5時下班，不馬上開會，恐怕會害得他們又要加班了)，咨詢一下他們對這樣一個ERP系統的看法。[communication management]
2. 席間工程師們當然提出了很多資源、功能、以至需求不清的問題，但是老仙開的不是「聲討老闆無能」大會，自當用「藍帽子」(註：六頂思考帽的藍色監控功能)讓大家趕快步入正題，查詢每位工程師對ERP的理解有多少、經驗如何、曾經做過甚麼類似的案子、要打做一個他所理解的功能模組大概需時多少…[facilitating workshop, collect requirement]
3. 待所有人充分交換意見後，大體上我方的實力有多少，能做些甚麼，老仙心中有數。如果按此照實回報，價位確實不菲，單是完成工程師們所能理解的功能就得花上超過50萬的預算，以至需時年多。
4. 會議準時5點前結束，交待了老仙大概構想，保證不會讓他們陷入萬劫不復之地後，各人便安心下班了。[team building, team buy in]
5. 會後按所得如常報價並無不可，不過老仙回看兩大頁A4文件，實在不忍就此打住。作為一名專案經理，是不是單從技術出發而不顧市場現況呢？老仙的看法或許和各位不太一樣。
6. 從短短兩頁的文件可以看出這廠家在內地實際上屬於「小山寨」規模，所營運的產品規模也十分小，要她花50萬甚或過百萬投資在一套無形的軟體系統上，根本不可能。再說，就算好願意投資軟體系統，要她等上兩年，也是不切實際的要求。既然老仙的「普通常識」告訴我如此的報價根本行不通，那當然得另謀解決之道。[manage stakeholders expectation, decision making]
7. 這時除了可以找一些老朋友來出謀獻策外，就得翻一翻老仙的「八卦資源回收筒」，喚醒一些久違了的記憶。大陸媒體雜誌上可輕易找到打從三千到三萬不等(更貴的當然也有)又號稱是ERP系統的「東西」，再透過新世代真正專家---互聯網，在網上找出三千元的東東是長得怎麼樣，具備甚麼功能。把可引用的功能和先前討論的成果合併、裁剪、以至刪減，將篩選後的資料整理成老仙版的報價。[collect requirement, procurement, statement of work]
8. 以十萬元的預算來打造一套“三千元多一點點的ERP系統”，確實預留了不少空間。即使真的做不出來，找原供應商修修補補，換個界面商標，也大有可能順利結案。但這也不是萬全之策，所以老仙在報價中最後加上“若客戶需要增加任何本報價單內沒有明列項目，我方會因應要求之複雜程度而追加預算，代客戶確認追加報價後方可落實執行。”(仙按：功能是新增與否，有經驗的項目經理當然心中有數，其中實有很大的商榷餘地。)[contracting]
9. 晚上八時將整理好的報價內容電郵給老闆過目，並預留明早有足夠的修改和討論空間。[negotiation]
至於整個決策過程，老仙考慮的不是客戶或老闆的大腿好不好抱，而是釋出的東西能否達到三贏的局面。然而，客戶最終還是沒有接受我方的報價，但是至少下屬沒有吃黑鍋、老闆沒有不高興、而客戶也沒有不滿意，這已算是老仙能力所及的極限了。
仙按：[]括號內的不都是PMP課程內必授的課題嗎？不少人經常問PMP到底實不實用？依老仙看來，該問的是「自己能活用多少？」
2009年7月9日星期四
當「豬頭老闆」給你這樣的差事，你會怎麼辦？( 中篇)
如此簡單的問題竟然也要分成三篇來寫，老仙「吹水」(註：廣東話，即灌水)能力真的漸進化境了，哈哈！
先說明兩點：
1) 題中的老闆其實一點也不豬頭，未涉足IT行業前，他曾經是香港顯赫一時的地產界名人。命題為豬頭目的是吸引大家的注意而已，諸公不難發現，當一眾員工聚在一起時，最能夠引起共鳴的話題大多離不開埋怨某某主管的無能、或是評斷某某決策的無知，發掘別人長處的技能恐怕已變得落伍了，大義凜然地指斥豬頭老闆的壯舉諸公或多或少也曾參與其中吧？
2) 因為種種原因，老仙不便說明不能和客戶直接溝通的理由；不過，即使可以如此，老仙也不打算這樣做。
不知道讀者是否認同與華人交往和與洋人打交道是有點不一樣的，面對前文的題目，老仙深信老闆已經花了不少時間和對方交談，要一位內地小企業的老闆願意花時間寫下(不管他是否有秘書代勞)一份兩頁紙的文檔，其實不是件容易的事，由文件內容也可以看出對方不大清楚ERP為何物，當然同時也理解到老闆沒有(能力)清楚地指導對方如何提供合適資料，也沒有盡到教育客戶的責任，所以提出與客戶直接溝通，詳細理清頭緒後方行報價的方法不是不可為，只是老仙不為而已。因為
1) 在專案未成事前，我方理應盡量控制成本，不斷增加我方的成本(長途電話、外訪…)去追逐一個可能是「虧本的機會」，老仙向來是不熱切的。如果能在談判過程中盡量在成本轉嫁到對方的身上，無疑對日後的談判是更有利的。
2) 老闆要的是報價，而不是要求你出面把事情搞定，時間上真的不容許老仙如此為之。(註：老仙下午三時多接令，到晚上八時已經將草擬好的文檔發給老闆，準備明天早上和他商討修改後便可以由他跟進。)及
3) 最重要的原因---面子問題。以上兩點其實影響不大，不過當華人的面子尤關的問題時，你會發現他們很多時候會做一些十分不合常理的事，為了爭爭面子，非做不可，虧多少並不重要！老外可能一輩子也搞不懂這是什麼樣的營商之道。要和客戶直接溝通，無論你如何小心翼翼，也免不了直接或間接地「彰顯」老闆當初的缺失或無知，顯示了公司內容溝通的不足(按：老闆探討系統需求前應先行溝通)，大大犯了「不給面子」的重罪，恐怕最終會死無全屍！這點老仙不可不防！
雖則老祖宗門當戶對的念頭已被認為不合時宜，就連(曾經)流行曲「現象七十二變」不也曾告訴你「將會發現一些奇蹟，只要你拋開一點面子問題」？(仙按：大古老了嗎？諸公或許已經不記得羅大佑曾經有過這麼一首「古董流行曲」吧！)然而，長官們的心態有多開明往往不是我輩小民所能猜測的，單是第三點，老仙已認定了可行的方案，不過可能因為涉及金額問題，讀者們的意見都很「理性」。當然，大家所提出的理據都很清晰，但了為了方便比較，老仙現把過往歸納得來的建議提出，供大家參考看看：
方案一：報價五十至一百萬美金，為期約兩年。(提出這級別報價的朋友多半在跨國大機構幹活)
方案二：報價五十至二百萬港元(約乖5可得台幣估價)，為期一至兩年。(提出這級別報價的朋友多半在本地中、大機構幹活)
方案三：報價五十萬港元以下，為期9個月至一年。(提出這級別報價的朋友多半在本地小軟體公司幹活)
而老仙呢：在晚上8時完成的報價，老仙提出的是10萬港元為期6-9個月可以完成的ERP系統！
看到如斯這般的報價差異，你會支持那個方案呢？支持和不支持的原因何在？可否和大家分享一下你的見解呢？
先說明兩點：
1) 題中的老闆其實一點也不豬頭，未涉足IT行業前，他曾經是香港顯赫一時的地產界名人。命題為豬頭目的是吸引大家的注意而已，諸公不難發現，當一眾員工聚在一起時，最能夠引起共鳴的話題大多離不開埋怨某某主管的無能、或是評斷某某決策的無知，發掘別人長處的技能恐怕已變得落伍了，大義凜然地指斥豬頭老闆的壯舉諸公或多或少也曾參與其中吧？
2) 因為種種原因，老仙不便說明不能和客戶直接溝通的理由；不過，即使可以如此，老仙也不打算這樣做。
不知道讀者是否認同與華人交往和與洋人打交道是有點不一樣的，面對前文的題目，老仙深信老闆已經花了不少時間和對方交談，要一位內地小企業的老闆願意花時間寫下(不管他是否有秘書代勞)一份兩頁紙的文檔，其實不是件容易的事，由文件內容也可以看出對方不大清楚ERP為何物，當然同時也理解到老闆沒有(能力)清楚地指導對方如何提供合適資料，也沒有盡到教育客戶的責任，所以提出與客戶直接溝通，詳細理清頭緒後方行報價的方法不是不可為，只是老仙不為而已。因為
1) 在專案未成事前，我方理應盡量控制成本，不斷增加我方的成本(長途電話、外訪…)去追逐一個可能是「虧本的機會」，老仙向來是不熱切的。如果能在談判過程中盡量在成本轉嫁到對方的身上，無疑對日後的談判是更有利的。
2) 老闆要的是報價，而不是要求你出面把事情搞定，時間上真的不容許老仙如此為之。(註：老仙下午三時多接令，到晚上八時已經將草擬好的文檔發給老闆，準備明天早上和他商討修改後便可以由他跟進。)及
3) 最重要的原因---面子問題。以上兩點其實影響不大，不過當華人的面子尤關的問題時，你會發現他們很多時候會做一些十分不合常理的事，為了爭爭面子，非做不可，虧多少並不重要！老外可能一輩子也搞不懂這是什麼樣的營商之道。要和客戶直接溝通，無論你如何小心翼翼，也免不了直接或間接地「彰顯」老闆當初的缺失或無知，顯示了公司內容溝通的不足(按：老闆探討系統需求前應先行溝通)，大大犯了「不給面子」的重罪，恐怕最終會死無全屍！這點老仙不可不防！
雖則老祖宗門當戶對的念頭已被認為不合時宜，就連(曾經)流行曲「現象七十二變」不也曾告訴你「將會發現一些奇蹟，只要你拋開一點面子問題」？(仙按：大古老了嗎？諸公或許已經不記得羅大佑曾經有過這麼一首「古董流行曲」吧！)然而，長官們的心態有多開明往往不是我輩小民所能猜測的，單是第三點，老仙已認定了可行的方案，不過可能因為涉及金額問題，讀者們的意見都很「理性」。當然，大家所提出的理據都很清晰，但了為了方便比較，老仙現把過往歸納得來的建議提出，供大家參考看看：
方案一：報價五十至一百萬美金，為期約兩年。(提出這級別報價的朋友多半在跨國大機構幹活)
方案二：報價五十至二百萬港元(約乖5可得台幣估價)，為期一至兩年。(提出這級別報價的朋友多半在本地中、大機構幹活)
方案三：報價五十萬港元以下，為期9個月至一年。(提出這級別報價的朋友多半在本地小軟體公司幹活)
而老仙呢：在晚上8時完成的報價，老仙提出的是10萬港元為期6-9個月可以完成的ERP系統！
看到如斯這般的報價差異，你會支持那個方案呢？支持和不支持的原因何在？可否和大家分享一下你的見解呢？
2009年6月22日星期一
投訴處理趣談
致美女供應鏈公司：
去年我把「女友0.99版」軟件升級到「老婆1.0版」之後，發現系統變得一塌糊塗，「貌美」影像處理器變得模糊了，而「音量」控制器也失效了，分貝不斷提高，尤其是經多番調節後的自定義功能「守時」也失靈了。此外，「老婆1.0版」也把原來好用的軟體如「溫柔88」及「妝扮33」也殺掉了，而新加入了些沒有效益的軟件(如「LV3.0」、「麻將2.0」和「三八俱樂部」等)卻無法刪除。至於「烹飪2.0」也經常無故呼叫出「外賣3.5」程序。還有，每當我要執行「打掃2」或是「進修5」程式時，整個系統便會由原先的多工操作更換成單工作業，即使我IGNORE它繼續執行，「嘮叨6.6」也會忽然跑出來，令系統當掉，請問你們的系統為什麼會那麼爛！
氣憤的先生 上
===================================================================================
敬覆「氣憤的先生」：
首先要提醒您的是「開源」-「多工」-「女友0.99」的娛樂軟件，而「老婆1.0」則是「單工」「私有」的作業系統，本質上它們已經有很大的分別。在系統更新前，你應該有看到「悔恨」的警告條款吧？而您也透過「宣誓」和「婚宴」兩套交易平台來再次確認了您的選擇。很抱歉告訴您，這是個單向作業流程，「老婆1.0」是無法downgrade的。
如今，您可以嘗試以下的方法來修補系統的瑕疵，上網下載「香水1.2」、「唇印2.2」及「長髮3.0」到「出差」資料夾，更新檔案後，「溫柔88」及「妝扮33」有可能會回復正常，不過一旦操作不當，「烹夫」病毒可能摧毀整個系統，請格外小心。如果您認為風險太大，我們建議執行較溫和的「送珠寶2.0」程序，它可能可短暫改善「貌美」影像處理器及其他子程式的表現。不過，要特別提醒您的是，每次使用這個程序後您必須到我們的「增值交易平台」將此軟件升級，否則下次使用時非但得不到預期的效果，還會自動執行「嘮叨1.0」的24小時長駐程式。
如果您仍然對上述處理程序不滿的話，你可以嘗試以逆向思維模式來解決您目前的難題---將「老婆1.0」升級為「老媽1.0」作業系統，當系統升級為「老媽1.0」時，附帶的「子女2」和「傭工1.0」子系統會將噪音分流，同理即使「嘮叨1.0」自動執行，它的殺傷力也會降至最少。當然啦，這個程序是要閣下到「基金」交易平台儲備足夠積分後方可生效，而它只是一個防守性的軟件，將不會提升原系統的效能。
最後一提，坊間盛傳可以透過下載加裝一個名為「二奶」的程式便可以使用戶重新戶享用「女友XX」娛樂軟件，不過我們發覺「二奶」程式其實內置蠕蟲病毒，會耗盡系統資源，即使你透過「離婚」清洗器將病毒清除，它也會在不久的將來轉化成「老婆2.0」病毒，請用戶當心。
技術支援中心 敬上 2009-06-23
註：美女供應鏈公司只負責「女友」軟件的技術支援，有關「老婆」系列，請聯絡「苦主聯盟」網站！
(仙按：讀"科技太太的求救信"後有感而發)
去年我把「女友0.99版」軟件升級到「老婆1.0版」之後，發現系統變得一塌糊塗，「貌美」影像處理器變得模糊了，而「音量」控制器也失效了，分貝不斷提高，尤其是經多番調節後的自定義功能「守時」也失靈了。此外，「老婆1.0版」也把原來好用的軟體如「溫柔88」及「妝扮33」也殺掉了，而新加入了些沒有效益的軟件(如「LV3.0」、「麻將2.0」和「三八俱樂部」等)卻無法刪除。至於「烹飪2.0」也經常無故呼叫出「外賣3.5」程序。還有，每當我要執行「打掃2」或是「進修5」程式時，整個系統便會由原先的多工操作更換成單工作業，即使我IGNORE它繼續執行，「嘮叨6.6」也會忽然跑出來，令系統當掉，請問你們的系統為什麼會那麼爛！
氣憤的先生 上
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敬覆「氣憤的先生」：
首先要提醒您的是「開源」-「多工」-「女友0.99」的娛樂軟件，而「老婆1.0」則是「單工」「私有」的作業系統，本質上它們已經有很大的分別。在系統更新前，你應該有看到「悔恨」的警告條款吧？而您也透過「宣誓」和「婚宴」兩套交易平台來再次確認了您的選擇。很抱歉告訴您，這是個單向作業流程，「老婆1.0」是無法downgrade的。
如今，您可以嘗試以下的方法來修補系統的瑕疵，上網下載「香水1.2」、「唇印2.2」及「長髮3.0」到「出差」資料夾，更新檔案後，「溫柔88」及「妝扮33」有可能會回復正常，不過一旦操作不當，「烹夫」病毒可能摧毀整個系統，請格外小心。如果您認為風險太大，我們建議執行較溫和的「送珠寶2.0」程序，它可能可短暫改善「貌美」影像處理器及其他子程式的表現。不過，要特別提醒您的是，每次使用這個程序後您必須到我們的「增值交易平台」將此軟件升級，否則下次使用時非但得不到預期的效果，還會自動執行「嘮叨1.0」的24小時長駐程式。
如果您仍然對上述處理程序不滿的話，你可以嘗試以逆向思維模式來解決您目前的難題---將「老婆1.0」升級為「老媽1.0」作業系統，當系統升級為「老媽1.0」時，附帶的「子女2」和「傭工1.0」子系統會將噪音分流，同理即使「嘮叨1.0」自動執行，它的殺傷力也會降至最少。當然啦，這個程序是要閣下到「基金」交易平台儲備足夠積分後方可生效，而它只是一個防守性的軟件，將不會提升原系統的效能。
最後一提，坊間盛傳可以透過下載加裝一個名為「二奶」的程式便可以使用戶重新戶享用「女友XX」娛樂軟件，不過我們發覺「二奶」程式其實內置蠕蟲病毒，會耗盡系統資源，即使你透過「離婚」清洗器將病毒清除，它也會在不久的將來轉化成「老婆2.0」病毒，請用戶當心。
技術支援中心 敬上 2009-06-23
註：美女供應鏈公司只負責「女友」軟件的技術支援，有關「老婆」系列，請聯絡「苦主聯盟」網站！
(仙按：讀"科技太太的求救信"後有感而發)
當「豬頭老闆」給你這樣的差事，你會怎麼辦？(前篇)
近期老仙閒來無事，看多了些書和網誌，發覺愈來愈多朋友談專案，什麼「九陽神功」、什麼招數絕活層出不窮，連隱世專家也愈來愈多浮上水面來湊湊熱鬧！然而老仙一向對位高權重的「尊家」們有點感冒，大概是因為老仙不學無術，對專家們慣用一大堆的專業名詞無所適從，對那些高深莫測的理論招數也感到格格不入。加上老仙一向敢於以小人之心去測度君子之腹，總是會懷疑為什麼xx高層總愛在新產品上市前頻頻曝光，他/她高調唱好的技術或產品是否真的如斯神奇？好比那些愛丟出一堆經濟學詞彙的分析員一樣，他/她的結論就會因此比別人高桿嗎？尤其是當老仙看到那些仍搞不清邏輯推理關係的專家來唱談軟體智慧財產權時，老仙就更認同大前研一先生所說的「這個年代已經沒有專家」的看法。(仙按：大前先生這句話的背後論述請參閱其著作。)
尚幸老仙向來不以專家自居，也不以為自家的經驗會別人的優勝，所以才會催生了前文，希望和讀者分享一個真實案例，讓大家一同探討改進的空間。像匿名讀者提及「奇怪發包商可影響承包商的用人一問」，老仙是從來沒有想過這樣的問題(仙按：這本來就是現實狀況)，如果談合約內文，發包商真的多半是無從過問，然而現實是發包商若對合作對手有異議時，他實在有太多的渠道和方法去「幹掉」這位「眼中釘」，作為專案經理的人是不可不防的。(按：除非你是活在那些跨國大企業或CMM的庇蔭下，否則你的老闆勢必以商業利益作優先考量。)
綜觀讀者留言，美中不足的是jonsonleou君指出了老仙的處理手法只是中規中矩卻不大方地告訴大家他/她的上策為何。這回老仙又想到了一個約5年前老闆給老仙的考題，我曾經多次在演講和專案管理課程上拿來和聽眾討論，結果都讓老仙感到有點意外，不知道CNET的讀者們，可否就這樣一個題目給老仙一個良心的建議：-
經濟低迷，不要說轉換跑道，就連保住飯碗也有一定難度，設想你的老闆在一天的下午，找了你這位專案經理進他的辦公室，給了你兩頁A4大小的文檔，內容是：
老闆有位朋友，在廣州開設了一家小型的化妝品生產廠房，全廠合共兩條生產線，生產的化妝品種類約十來種，現在他希望我方能幫忙為他設計一套ERP系統。請我方明天給他一個報價和預估進度時程，若可行則可馬上動工！
別問了，就這麼多了，老闆所收集到的客戶需求(Collect Requirement)就這麼多了，再問下去，可能對方連ERP是什麼也不清楚，只是道聽塗說而已。
至於老闆嘛，已經是王恩浩蕩，給了你半個下午和一個晚上啦，要做個報價而已，時間已經很「綽綽有餘」。
如果你要問老闆公司的背景嘛，從來沒有做過ERP系統，一向都有做軟體設計，不過主力是網頁設計。
你大概會說報不出來？！先想想你一家大小都等著你微薄的薪水來過活，「不如歸去」恐怕不易說得出口吧？
2009年6月2日星期二
當「專業」碰上「無賴」，你會怎麼辦？(後篇)
就前篇所得回應觀察，留言大致分為：
1) 情緒性表達，對此老仙沒有補充。
2) 表示喝酒溝通的實用要。不
3) Airborne、Brazy、Blue君等建議，不無參考價值，在此先行謝過！
至於
<一>「人肉路由器」和 <二>「專職無賴」
對於那些因能力不足而無法順利掌控全局的專案經理，只要透過適度的訓練和累積一定經驗，日後定可成為出色的管理人員，故此他們並不屬上列人仕。
如果你經常和一些大機構或政府單位接觸，你會很容易會碰上第一類型「無賴」，轉寄電郵是他們的獨門絕技，他們最善長是將客戶的意見、投訴「完完整整的傳達」到下游供應商，將上級的壓力「輕輕鬆鬆的轉移」給下屬或合作伙伴。他完全能夠掌握進度和投訴的資訊，不過對策就一應欠奉，當然責任不也沾身。大概是碰多了之故，老仙對於這類型經理並不感冒，因為他們也不難應付。首先，他們處理專案的終極目標只是「不要出亂子」而已，因為亂子一出，會十分影響他的仕途。所以只要把握住這個重點，和他們談個折衷方案，甚至請他們向客戶說些好話，交上級的檢討報告「酌情」回報等等，他們都會「適當」幫忙。畢竟這類經理多半是長袖善舞之輩，和客戶把酒言歡通常是他們的強項，而久經沙場的他十分理解把你搞倒對他也沒有半點好處，非在必要的卸責保命情況下，他在這方面是有高度的彈性的。
但是面對第二類「無賴」你就必須額外小心，因為他們處理專案的目的只有一個，就是「所有問題都與我無關，錯不在我！」這類型經理不太在意專案是否成功，出了亂子沒關係，只要與他無關就成了。他非但不會善用專案經理的權力來權衡利害應變，他會第一時間將所有人的「罪狀」匯報給高層主管知道。這類型人不做實事還好，一旦他是位認真落力的員工，大小事務都參與其中的話，那專案項目就註定了不得善終！而前篇所述的D君正正是老仙所說的這類「專職無賴」，導致老仙折翼而歸也是意料中事。
難道就如此這般的吃記悶虧就了事嗎？老仙說過，誠信是必須堅持的，不過溝通卻可以有技巧變化。即使碰到「專職無賴」你也不必和他比「奸」，但是也絕不能白白送死。所以老仙在處理上述案子時，在不同階段有不一樣的部署：
1) 合作前期，顧及各方人士面子，不能推倒重來之下，老仙作了一堆陳述。內容既滿足了雙方當初的需求，又預留了延伸的彈性。當然，只要你有十足的經驗，要把個案延誤推給對方是一點也不難的，但是本著互惠互利的合作原則下，老仙當然希望軟體能按計劃順利進行。至於A公司的內部不利因素，別人沒有問，老仙當然也不會說啦！[按：期間往來記錄當然必須備案。]
2) 期初，老仙自收到那封各方高層都看到的第一封電郵後，就已經心知不妙。[仙按：文件副本是給予與案相關且有必要跟蹤項目的人士而已，在國外，電郵副本「贈」予高層，多半是有目的而為的，辦公室政治愈烈的公司，員工對cc這個東西會加倍小心，因為一不小心將會引發軒然大波。]真的，你有誠信不代表別人也一定和你來這一套，除了按進度完成計劃好的工作外，當然需要檢討對方的投訴是否屬實。老仙不在A公司是常有之事，但老仙的手提電話卻從來沒有收到對方的留言，由此觀之，老仙已經證實了對方的「身份」。此時，防範「敵方」來襲已經變成必要措施了，前文所說的部署大致如下：
· 將始末先向A老闆交待，分析箇中形勢，並預告A老闆對方根本就不希望有人來「管」，所以L公司高層是不會讓老仙去辯解的。
· 當然，站在專案管理立場，老仙還是有責任告A老闆要繼續「管」的話，會有得失L公司的風險，甚至會影響A公司未來的收入，他必須審慎考慮清楚。
· 至於後備方案並給予彼此一個下台階，現在就可以多派一位聯絡人，由他出面與D君接觸，按原來的「極力遷就」的模式運作，老仙只在幕後操盤。
· 當然也順應老闆意願，承諾只要對方願意，老仙去挨罵一點不難。
· 最後，當然也要自保，先行預告如果今後還是由老仙處理此案，最終的結果是對方會要求更換專案經理。
3) 原先A老闆對老仙之言半信半疑，待對方不讓老仙與會，他需要親自出面接受L公司老闆的質詢後，A老闆對老仙的預測也心中有數了。期中，因為老仙的電郵內容，L老闆或多或少會注意到D君的狀況，也不會反對由老仙繼續處理這個案子。不過，站在企業主的立場，當投訴事項對己方有利時，撐自己的員工是在所難免的了，不過這樣就註定了老仙的命運。往後該發生的問題也真的發生了，姑勿論老仙如何應變，結局均是對方甚為不滿。
4) 唯獨在過
5) 期末當然是D君興高采烈地將所有錯誤轉移給老仙而將之摌除了，而A老闆也樂得來個順水推舟，在三贏(A、L公司繼續合作，老仙也沒有被炒)的狀況下將個案落幕。
2009年5月1日星期五
當「專業」碰上「無賴」，你會怎麼辦？(前篇)
記得老仙早前在發表自家的座右銘「誠信有效溝通技巧」時，就有朋友問道：「這樣豈不很吃虧？！」對的，在現今的商業世界裡，這樣真的很容易吃虧，老仙也平白吃了十幾年的虧，不過那又如何？混到今天也總算還能問心無愧，沒有多年來吃虧的經驗，那有老仙今天的江湖地位！哈哈！
不對，這樣的回答有違老仙「有效溝通技巧」的原則，不過，如果告誡青年才俊吃虧就是你撿到的便宜，恐怕沒有幾人能聽得進去吧。既然如此，這次老仙就來個突破性的嘗試，把一個真實個案拿出來和大家分享，當「專業」碰上「無賴」時，老仙是如何去吃這個虧。本文分前後二篇，前篇主要是敘事，希望讀者能慷慨留言，告訴老仙你會如何面對這樣的問題。至於老仙的處理手法和背後原因將會在後篇中詳細道出，不管你認同與否，希望透過這個故事能讓老仙與讀者有個正面的交流機會。
專案項目背景
老仙至今還是一眾小公司的顧問(仙按：金融海嘯下，愈來愈少了…唉)，有時候會為以專案經理身份待他們處理一些專案項目，早前有這麼一個為期三個月的小型軟體開發項目：
L公司是一家生產商，面對的客戶多半是世界知名的誇國企業，為了滿足客戶的需求和鞏固自身的地位，她們會提供一些增值服務給這些客戶，而服務內容主要是專屬的管理軟體，而A便是承包這些軟體的供應商。A公司多年來是任由L公司說什麼，便改什麼，只要能「趕得出來」，假日加班也會盡力配合完成，成本從來無法估算。除了不懂得如何去管理一個項目外，也因為L公司是她的大客戶，所以A公司是很少提出異議。
A老闆為了不想讓專案項目持續失控，請老仙待為處理這個小案子。第一步，當然是老仙深信不疑的專案啟動會議，問題是軟體修改事項早在老仙到位之前已經談過(未完全落實)，三個月的期限也大致訂了出來(若無法如期完成，案子可能會告吹)，而A公司內部又適逢引入新進員工，案子部分項目要交由新鮮人處理，作培訓之用。在眾多不利因素下，老仙大致在會上作出了以下的陳述：
1) 如果我們能充分配合各個子項目進度，三個月完成初版，應該沒有問題，
2) 軟體修改事項中有以下幾個大問題(此略過)，我方會於當天列出所有問題，如果(對方的專案經理)D君能夠在一周內確認俱體事項，進度將不會有問題，
3) 我方約需要兩周時間完成系統規格書，待D君正式同意規格書內容後，大致需要一個月的開發時間，期間我會於每周提供一份簡短進度摘要(會面與否視實際需要另議)，
4) Beta發放後，希望對方能在一周內完成他們的測試並提供修改報告或建議給我們，
5) 餘下以一周作最終修改，隨後交付UAT驗收。
6) 專案期間如果還有什麼遺漏的事項，彼此當酌情處理。
聰明的讀者看到以上的內容，想必明白老仙在此已經預留了不少調動空間。至於類似這樣的小型項目，諸君就不必問我為何不做個關鍵路徑圖(CPM)、訂個後備方案(Contingency Plan)、甚或是計算一下掙值(Earn Value)啦！{按一：歡迎讀者提供你的見解。}
好了，有了初步計劃，如期交出問題後，當然就是等待D君回覆啦。D君在一周後回電說十分忙碌，未能解答我方疑問，期間，為了顧及對方的處境和我方安全，老仙只以電郵單獨向D君查詢進度如何。及後，約兩周過後對方總算回答了我方的所有問題，不過電郵除了給老仙外，副本還交到A、L公司的所有高層電郵帳號。
到了這裡，老仙已經感到事態不妙了，我可能又碰上了「專案無賴」(註解見後篇)！
但猜度也於事無補，項目繼續進行，不過兩周期限將至，各方高層真的收到了D君所發出的一封投訴電郵，內文大致是「兩周內遍尋不獲老仙，項目延誤了很多，到底發生了什麼問題！」
生氣嗎？不，這有違老仙另一NO Emotion 原則。在處理了一些小節後(後篇將會詳述)，老仙第一時間將規格書交出，並致電商討內容細節。不幸的是D君並沒有正面回覆老仙的查詢，數日後D君卻背後告訴各方老闆這份規格完全不妥，只是將他們交出的文檔抄了過來，完全不能接受，而L公司高層也因此而要求招見A公司老闆！{按二：事已至此，不知諸位看倌又有何高見呢？}
老仙見慣風浪，這點事兒嚇不了老仙，不過A老闆便急忙希望老仙出面擺平此事(他以為到L公司挨罵一下就好了)，不過老仙深信L公司是不會讓老仙參與這次聲討大會的，如果對方願意我在場，我去挨罵又何妨呢！結果也正如老仙所料，對方要求單獨與A老闆會面，為今之計，老仙只好以電郵將事情始末、時間明細一一道出(內容當然是讓對方百口莫辯)，為了顧全D君顏面，除了對事不對人外，還鄭重告訴對方可能是出於一些小誤會而已，D君和我們已經盡力配合…相信日後合作一定會更為順暢。…如此這般的文件已經是老仙最後可做的事了…{按三：讀者們，你又會如何處理呢？}
回說規格文檔，因系統屬功能提升項目，原規格書重複之處老仙是刻意刪除，只做了一份較為簡潔的文檔。至於如何不成，老仙間接地透過友人去詢問D君修改意見，答案是「不知道」。有見及此，老仙私下又重弄了一份包括原系統在內的一份較「厚重」的文檔出來(新內容部分沒有修改過)，最後透過友人以其名義交付D君查收，最終這份文檔幾乎在完全沒有修改過的情況下通過了。
既然老仙說得出百口莫辯四字，聲討大會之上對方當然是無法辯解(這也是不能讓老仙在場的原因之一)，不過L老闆最終還是對A老闆說「如果老仙有那麼多時間去寫這樣一封電郵，為什麼不花多一點時間把事情做好！」…{按四：如果是你，你又有何感想？}
事到如今，系統當然還是要繼續開發下去，期間應了「梅菲定律」(Murphys Law)所說的「如果你認為會出錯的地方，它一定會出錯！」(仙按：我的課有教哦！)，問題一錯發生，延誤了約兩個月才結案了事。期間我方的問題當然包括了新進人員的經驗不足和粗心大意，而對方於系統交付前當天還不斷提出修改也是禍因。細節不談，以下數點應能提供足夠線索給讀者研判：
1) 聲討大會之後，我方已經回復一貫作風，「盡力」協助對方一切修改事項，
2) 老仙提供了額外的聯絡人員和D君溝通，
3) 正常情況之下，D君沒有再找老仙了，
4) 在一次例外的狀況下，D君在專案之初就沒有列清楚的邏輯發生錯誤，在交付客人前夕發現錯誤而急忙要求我方配合修改，在我方人員無法同意的情況下，D君致電老仙商量對策{按五：這個邏輯謬誤若不修改，L公司的客戶是不可能接受的，改或不改請讀者提供你的見解。}，
5) 一份報表先後提出了五次修改，但是每一次所提出的錯誤或遺漏並不是什麼新發現，在第一次交付驗收時報表樣式本就如此，…
凡此種種，即使系統順利結案，大家也能想像在最終的檢討會議上，L公司會要求把老仙換走，不能再負責她們公司日後的所有項目！
如此失敗的個案，交給你重來一次，會有什麼不一樣的做法嗎？可否給老仙一個良心的建議呢？
不對，這樣的回答有違老仙「有效溝通技巧」的原則，不過，如果告誡青年才俊吃虧就是你撿到的便宜，恐怕沒有幾人能聽得進去吧。既然如此，這次老仙就來個突破性的嘗試，把一個真實個案拿出來和大家分享，當「專業」碰上「無賴」時，老仙是如何去吃這個虧。本文分前後二篇，前篇主要是敘事，希望讀者能慷慨留言，告訴老仙你會如何面對這樣的問題。至於老仙的處理手法和背後原因將會在後篇中詳細道出，不管你認同與否，希望透過這個故事能讓老仙與讀者有個正面的交流機會。
專案項目背景
老仙至今還是一眾小公司的顧問(仙按：金融海嘯下，愈來愈少了…唉)，有時候會為以專案經理身份待他們處理一些專案項目，早前有這麼一個為期三個月的小型軟體開發項目：
L公司是一家生產商，面對的客戶多半是世界知名的誇國企業，為了滿足客戶的需求和鞏固自身的地位，她們會提供一些增值服務給這些客戶，而服務內容主要是專屬的管理軟體，而A便是承包這些軟體的供應商。A公司多年來是任由L公司說什麼，便改什麼，只要能「趕得出來」，假日加班也會盡力配合完成，成本從來無法估算。除了不懂得如何去管理一個項目外，也因為L公司是她的大客戶，所以A公司是很少提出異議。
A老闆為了不想讓專案項目持續失控，請老仙待為處理這個小案子。第一步，當然是老仙深信不疑的專案啟動會議，問題是軟體修改事項早在老仙到位之前已經談過(未完全落實)，三個月的期限也大致訂了出來(若無法如期完成，案子可能會告吹)，而A公司內部又適逢引入新進員工，案子部分項目要交由新鮮人處理，作培訓之用。在眾多不利因素下，老仙大致在會上作出了以下的陳述：
1) 如果我們能充分配合各個子項目進度，三個月完成初版，應該沒有問題，
2) 軟體修改事項中有以下幾個大問題(此略過)，我方會於當天列出所有問題，如果(對方的專案經理)D君能夠在一周內確認俱體事項，進度將不會有問題，
3) 我方約需要兩周時間完成系統規格書，待D君正式同意規格書內容後，大致需要一個月的開發時間，期間我會於每周提供一份簡短進度摘要(會面與否視實際需要另議)，
4) Beta發放後，希望對方能在一周內完成他們的測試並提供修改報告或建議給我們，
5) 餘下以一周作最終修改，隨後交付UAT驗收。
6) 專案期間如果還有什麼遺漏的事項，彼此當酌情處理。
聰明的讀者看到以上的內容，想必明白老仙在此已經預留了不少調動空間。至於類似這樣的小型項目，諸君就不必問我為何不做個關鍵路徑圖(CPM)、訂個後備方案(Contingency Plan)、甚或是計算一下掙值(Earn Value)啦！{按一：歡迎讀者提供你的見解。}
好了，有了初步計劃，如期交出問題後，當然就是等待D君回覆啦。D君在一周後回電說十分忙碌，未能解答我方疑問，期間，為了顧及對方的處境和我方安全，老仙只以電郵單獨向D君查詢進度如何。及後，約兩周過後對方總算回答了我方的所有問題，不過電郵除了給老仙外，副本還交到A、L公司的所有高層電郵帳號。
到了這裡，老仙已經感到事態不妙了，我可能又碰上了「專案無賴」(註解見後篇)！
但猜度也於事無補，項目繼續進行，不過兩周期限將至，各方高層真的收到了D君所發出的一封投訴電郵，內文大致是「兩周內遍尋不獲老仙，項目延誤了很多，到底發生了什麼問題！」
生氣嗎？不，這有違老仙另一NO Emotion 原則。在處理了一些小節後(後篇將會詳述)，老仙第一時間將規格書交出，並致電商討內容細節。不幸的是D君並沒有正面回覆老仙的查詢，數日後D君卻背後告訴各方老闆這份規格完全不妥，只是將他們交出的文檔抄了過來，完全不能接受，而L公司高層也因此而要求招見A公司老闆！{按二：事已至此，不知諸位看倌又有何高見呢？}
老仙見慣風浪，這點事兒嚇不了老仙，不過A老闆便急忙希望老仙出面擺平此事(他以為到L公司挨罵一下就好了)，不過老仙深信L公司是不會讓老仙參與這次聲討大會的，如果對方願意我在場，我去挨罵又何妨呢！結果也正如老仙所料，對方要求單獨與A老闆會面，為今之計，老仙只好以電郵將事情始末、時間明細一一道出(內容當然是讓對方百口莫辯)，為了顧全D君顏面，除了對事不對人外，還鄭重告訴對方可能是出於一些小誤會而已，D君和我們已經盡力配合…相信日後合作一定會更為順暢。…如此這般的文件已經是老仙最後可做的事了…{按三：讀者們，你又會如何處理呢？}
回說規格文檔，因系統屬功能提升項目，原規格書重複之處老仙是刻意刪除，只做了一份較為簡潔的文檔。至於如何不成，老仙間接地透過友人去詢問D君修改意見，答案是「不知道」。有見及此，老仙私下又重弄了一份包括原系統在內的一份較「厚重」的文檔出來(新內容部分沒有修改過)，最後透過友人以其名義交付D君查收，最終這份文檔幾乎在完全沒有修改過的情況下通過了。
既然老仙說得出百口莫辯四字，聲討大會之上對方當然是無法辯解(這也是不能讓老仙在場的原因之一)，不過L老闆最終還是對A老闆說「如果老仙有那麼多時間去寫這樣一封電郵，為什麼不花多一點時間把事情做好！」…{按四：如果是你，你又有何感想？}
事到如今，系統當然還是要繼續開發下去，期間應了「梅菲定律」(Murphys Law)所說的「如果你認為會出錯的地方，它一定會出錯！」(仙按：我的課有教哦！)，問題一錯發生，延誤了約兩個月才結案了事。期間我方的問題當然包括了新進人員的經驗不足和粗心大意，而對方於系統交付前當天還不斷提出修改也是禍因。細節不談，以下數點應能提供足夠線索給讀者研判：
1) 聲討大會之後，我方已經回復一貫作風，「盡力」協助對方一切修改事項，
2) 老仙提供了額外的聯絡人員和D君溝通，
3) 正常情況之下，D君沒有再找老仙了，
4) 在一次例外的狀況下，D君在專案之初就沒有列清楚的邏輯發生錯誤，在交付客人前夕發現錯誤而急忙要求我方配合修改，在我方人員無法同意的情況下，D君致電老仙商量對策{按五：這個邏輯謬誤若不修改，L公司的客戶是不可能接受的，改或不改請讀者提供你的見解。}，
5) 一份報表先後提出了五次修改，但是每一次所提出的錯誤或遺漏並不是什麼新發現，在第一次交付驗收時報表樣式本就如此，…
凡此種種，即使系統順利結案，大家也能想像在最終的檢討會議上，L公司會要求把老仙換走，不能再負責她們公司日後的所有項目！
如此失敗的個案，交給你重來一次，會有什麼不一樣的做法嗎？可否給老仙一個良心的建議呢？
2009年4月3日星期五
有感
收過不少讀者提問，對zdnet個別作者或文章的看法，老仙當然不便在專欄中論述，若個別人士有緣，以下是老仙的一些看法：
該站除了新聞消息以外，編審文章的水準真的有點每況愈下(哈哈...當然可能包括老仙的文章在內)。有的是廣告文章，推銷產品是如何如何被誤解，哈哈...但是新系列快將出爐時，文章系列又必須打住啦！否則豈不是打自己咀巴，下一回宣傳文章就要找別人代筆了。(當然下一次換個標題，同樣的文章，把版本名稱換一換，文字九成還是可以重用的。:(
有的作者自視極高，丟一些經濟學、法學的名詞出來，大談IT生態、開源壟斷等問題，其實題材是十分值得討論的，不過作者邏輯推論一塌糊塗，引例荒唐，除了可以挑起"熱烈回應"之外，看了也沒有什麼裨益。至於每每提到開源碼的文章，那就更不堪了。支持反對兩派必然大動干戈，荒謬到扯到政治意識形態，真正深入討論者，.....唉！
有問及為何某些作者幾近消失
詳情老仙當然不知，不過老仙自己卻仍有不少存貨堆積在老編的手中，有幸每月或隔月登出一篇已經不錯。或許是稿擠，或許是經濟低迷所致，網站自家的文章的確比從前多了不少。不過老仙始終認為文章有價，即使是全數捐出，也不能不收，或許有朝一日老仙的專欄也可能從此消失。
有問老仙在那裡教PM.
哈哈...不是老仙不想，只是已經離台十多年，再沒有通路讓老仙在這裡討生活了！我敢於發表模擬題目，也正因我在香港授課，沒有利益衝突，不必擔心別人的目光。
該站除了新聞消息以外，編審文章的水準真的有點每況愈下(哈哈...當然可能包括老仙的文章在內)。有的是廣告文章，推銷產品是如何如何被誤解，哈哈...但是新系列快將出爐時，文章系列又必須打住啦！否則豈不是打自己咀巴，下一回宣傳文章就要找別人代筆了。(當然下一次換個標題，同樣的文章，把版本名稱換一換，文字九成還是可以重用的。:(
有的作者自視極高，丟一些經濟學、法學的名詞出來，大談IT生態、開源壟斷等問題，其實題材是十分值得討論的，不過作者邏輯推論一塌糊塗，引例荒唐，除了可以挑起"熱烈回應"之外，看了也沒有什麼裨益。至於每每提到開源碼的文章，那就更不堪了。支持反對兩派必然大動干戈，荒謬到扯到政治意識形態，真正深入討論者，.....唉！
有問及為何某些作者幾近消失
詳情老仙當然不知，不過老仙自己卻仍有不少存貨堆積在老編的手中，有幸每月或隔月登出一篇已經不錯。或許是稿擠，或許是經濟低迷所致，網站自家的文章的確比從前多了不少。不過老仙始終認為文章有價，即使是全數捐出，也不能不收，或許有朝一日老仙的專欄也可能從此消失。
有問老仙在那裡教PM.
哈哈...不是老仙不想，只是已經離台十多年，再沒有通路讓老仙在這裡討生活了！我敢於發表模擬題目，也正因我在香港授課，沒有利益衝突，不必擔心別人的目光。
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