2011年9月8日星期四
2010年7月5日星期一
答客問(8)
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者的外在知識，而作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。
說真的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？
老仙曾經拿類似的問題和學員們討論，他們的答案當然莫衷一是，從
1.威逼利誘、把他隔離，
2.再培訓<包括軟技巧、激勵方法、團隊士氣、以至角色扮演等等>，
3.另覓人選取代他<需要將限期延伸>，
4.無奈接受，以至
5.幫他找女/男朋友的有趣答案都有。
以上各種見解都有他的利斃，除了第五項外，老仙大致上都用過，讀者沿用與否，需要因應公司的實況而取捨。問題是各位有沒有發現這些答案都好像有點問題呢？
沒發現嗎？老仙舉兩個真實個案來說明一下。
大家或許知道youtube曾經是大陸禁止探訪的網站之一。早前老仙服務的一家公司，因為將別人放在youtube的影片連結到自家網站，因而一道也被封了。 事件本來沒什麼大不了的，因為過了兩天，一切便回復正常了，不過認識該公司的友好專家，其中不乏教授、博士、學者，竟建議老闆必須將香港和國內的網站分家，將敏感內容清乾淨，這樣才可長治久安。
第二個例子就更讓人失望了，富士康的問題相信無人不知，他們的危機處理小組實際做了什麼，老仙不知道，也不願置評。不過，要到了十跳之後，竟然會推出自願簽結書，將四樓以上的房間加高圍欄等動作，你教人如何相信這是世界級專業的團隊所為！
兩個例子看似輕重有別，實質是同樣地展示了，無論你是學富五車，抑或是富甲天下，與解決問題的的能力往往是不成正比的。因為一些懶惰的管理人員，以最「簡潔」的方式將一切有youtube字眼的網站封鎖了，你便得另闢建網渠道，對嗎？今天是youtube，如果你的公司和產品叫utu，而那一天有個非法團體也用上了這個名字，網站又遭封鎖了，那麼公司和所有產品都得改名？
理解風險與危機管理的人都很清楚，什麼東西都大不過「人命」！我們姑不論鬼神之說，也不談該公司其他管治手法是否得宜。人從高處跳下來，所以便讓你爬不上去；掉下來引發很多責任問題，所以你要說你自己負責！這是在解決問題嗎？如果這危機小組真的相信這些措施有效，那也應該在第三或第四跳時便出台，那有可能搞到現在才推出這些似是而非的手段，如果我是郭老闆，該小組管理層必須全面裁撤！
聰明的讀者看到這裡應該猜得出老仙想說的是什麼了吧？作為項目經理，我們要懂得解決「真正的問題」，而不是「問題的現象」！倒塞現象的出口，最終可能會導致一發不可收拾！不糾正網絡管理員的無知、據理力爭；不查明尋死的真相，背後可有共通之處，管理層的缺失<軍事管理中，一般都不追究這點>，把牆都封死可別忘了火災時死的人會更多！
回看我們的項目問題，在推行前述方法前，我建議菜鳥君
1.先檢討一下自己的管理風格，會不會是你引發對方的不滿呢？又或是你沒有清楚告訴你的團隊你這位專案經理的遊戲規(ground rule)，
2.其次，看看對方的背景，先前的工作表現，同事主管對他的評價，盡可能的先深入了解對方才部署下一動作<冰封三尺、非一日之寒>，
3.在下接受或改變他的決定前，找個適當的時間、合適的地點，和他坐下來好好談談。
老仙不清楚諸君的PMP導師是如何講解類似的問題，老仙深信當你用盡一切方法去尋找問題的真正成因後，才選擇你認為最恰當方法，你從中得到的一定會課堂中學到的還多！
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者的外在知識，而作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。
說真的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？
老仙曾經拿類似的問題和學員們討論，他們的答案當然莫衷一是，從
1.威逼利誘、把他隔離，
2.再培訓<包括軟技巧、激勵方法、團隊士氣、以至角色扮演等等>，
3.另覓人選取代他<需要將限期延伸>，
4.無奈接受，以至
5.幫他找女/男朋友的有趣答案都有。
以上各種見解都有他的利斃，除了第五項外，老仙大致上都用過，讀者沿用與否，需要因應公司的實況而取捨。問題是各位有沒有發現這些答案都好像有點問題呢？
沒發現嗎？老仙舉兩個真實個案來說明一下。
大家或許知道youtube曾經是大陸禁止探訪的網站之一。早前老仙服務的一家公司，因為將別人放在youtube的影片連結到自家網站，因而一道也被封了。 事件本來沒什麼大不了的，因為過了兩天，一切便回復正常了，不過認識該公司的友好專家，其中不乏教授、博士、學者，竟建議老闆必須將香港和國內的網站分家，將敏感內容清乾淨，這樣才可長治久安。
第二個例子就更讓人失望了，富士康的問題相信無人不知，他們的危機處理小組實際做了什麼，老仙不知道，也不願置評。不過，要到了十跳之後，竟然會推出自願簽結書，將四樓以上的房間加高圍欄等動作，你教人如何相信這是世界級專業的團隊所為！
兩個例子看似輕重有別，實質是同樣地展示了，無論你是學富五車，抑或是富甲天下，與解決問題的的能力往往是不成正比的。因為一些懶惰的管理人員，以最「簡潔」的方式將一切有youtube字眼的網站封鎖了，你便得另闢建網渠道，對嗎？今天是youtube，如果你的公司和產品叫utu，而那一天有個非法團體也用上了這個名字，網站又遭封鎖了，那麼公司和所有產品都得改名？
理解風險與危機管理的人都很清楚，什麼東西都大不過「人命」！我們姑不論鬼神之說，也不談該公司其他管治手法是否得宜。人從高處跳下來，所以便讓你爬不上去；掉下來引發很多責任問題，所以你要說你自己負責！這是在解決問題嗎？如果這危機小組真的相信這些措施有效，那也應該在第三或第四跳時便出台，那有可能搞到現在才推出這些似是而非的手段，如果我是郭老闆，該小組管理層必須全面裁撤！
聰明的讀者看到這裡應該猜得出老仙想說的是什麼了吧？作為項目經理，我們要懂得解決「真正的問題」，而不是「問題的現象」！倒塞現象的出口，最終可能會導致一發不可收拾！不糾正網絡管理員的無知、據理力爭；不查明尋死的真相，背後可有共通之處，管理層的缺失<軍事管理中，一般都不追究這點>，把牆都封死可別忘了火災時死的人會更多！
回看我們的項目問題，在推行前述方法前，我建議菜鳥君
1.先檢討一下自己的管理風格，會不會是你引發對方的不滿呢？又或是你沒有清楚告訴你的團隊你這位專案經理的遊戲規(ground rule)，
2.其次，看看對方的背景，先前的工作表現，同事主管對他的評價，盡可能的先深入了解對方才部署下一動作<冰封三尺、非一日之寒>，
3.在下接受或改變他的決定前，找個適當的時間、合適的地點，和他坐下來好好談談。
老仙不清楚諸君的PMP導師是如何講解類似的問題，老仙深信當你用盡一切方法去尋找問題的真正成因後，才選擇你認為最恰當方法，你從中得到的一定會課堂中學到的還多！
2010年5月9日星期日
答客問(7)
答客問「PM理論能用於實務嗎？」(上)
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者必須的條件，不過作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。讀者朋友們，是否可以一同共襄盛舉，為菜鳥君提供你的看法呢？老仙相信透過腦力激盪，一定可以找到不錯的解決方案。
而在老仙未給予相關參考意見前，很想在此指出一點---「PMBOK」教你的東西，能用在實戰嗎？如此這般的問題，相信有不少的讀者能夠馬上提供解答，問題是當你在洋洋灑灑解答時，會否和很多人一樣認為PMBOK的理論有點不設實際呢？甚或壓根兒你就不曾想過這樣的問題會和PMBOK的內容相關！是的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！
如今的老仙，來來去去用的都是5W1H、MECE和水平思考(lateral thinking)去解決問題，不過在這些技巧的背後呢？回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？你的導師講了些什麼，老仙不清楚；他/她可能只教會你考試技巧、他/她可能實戰經驗也不多，不過作為香港收費最貴的PMP導師(按：是商業機構行為，不是老仙收的啦:P)，可以肯定的說，「一樣米養百樣人」，香港米食出個懂得玩弄forever英文造藝的賤男同時，也同樣可以吃出個富甲一方的超人，PMP課程何嘗又不是一樣的呢！
很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』
「很平常、很普遍、很好」的問題！專案經理們，大概你也碰到過類似的問題吧？這樣的問題，老仙可沒有標準答案可以提供。只要是與人相扣的問題，它便是一門藝術，技法(管理技巧和知識)是創作者必須的條件，不過作品是否能登堂入室，升價百倍，還得看各人的造化。讀者朋友們，是否可以一同共襄盛舉，為菜鳥君提供你的看法呢？老仙相信透過腦力激盪，一定可以找到不錯的解決方案。
而在老仙未給予相關參考意見前，很想在此指出一點---「PMBOK」教你的東西，能用在實戰嗎？如此這般的問題，相信有不少的讀者能夠馬上提供解答，問題是當你在洋洋灑灑解答時，會否和很多人一樣認為PMBOK的理論有點不設實際呢？甚或壓根兒你就不曾想過這樣的問題會和PMBOK的內容相關！是的，老仙在考取PMP前、後的顧問工作，我都不會先想想有什麼理論技法可以套在當前的問題上才去尋求解答。不過，這完全不等於你學了些沒有用的東西！
如今的老仙，來來去去用的都是5W1H、MECE和水平思考(lateral thinking)去解決問題，不過在這些技巧的背後呢？回看上述的問題，專案的啟動會議(kickoff meeting)、利益關係人分析(stakeholder analysis)工作、公司的組織架構(organization structure)、專案經理的權力來源(PM power)、建設團隊技巧(team building)、激勵技巧(motivation technique)、談判技巧(negotiation technique)、人力資源計劃(human resource plan)、衝突處理(conflict management)、時間成本管理(time and cost management)、風險管理(risk management)…在在這些不都和問題有直接或間接的關係嗎？不都是PMP課程裡必修的課題嗎？你的導師講了些什麼，老仙不清楚；他/她可能只教會你考試技巧、他/她可能實戰經驗也不多，不過作為香港收費最貴的PMP導師(按：是商業機構行為，不是老仙收的啦:P)，可以肯定的說，「一樣米養百樣人」，香港米食出個懂得玩弄forever英文造藝的賤男同時，也同樣可以吃出個富甲一方的超人，PMP課程何嘗又不是一樣的呢！
2009年12月28日星期一
老仙的電書經驗
電子書近期又變成了兵家必爭之地，IT紅人們真的到了江郎才盡之地了，不搞些五花八門的縮寫出來，便是翻炒一個十年前的概念，真是有點可悲。
老仙打從入行以來都對親朋好友說我搞的絕對不是高科技，千萬不要以為老仙可以高攀各科技菁英。以電子書為例，老仙接觸這東東大概是十年前的事了，當時國內外搞電書的人真的很少，整體而言，外間的評語是「常人手執卷宗的習慣是不會改的，這是死路一條！」果不然，當時的產品真的無疾而終，時至今日，電書也又成了熱門話題，前景如何，或許真的要卜一卜龜算，不過就前塵往事，或許可以給後來者一點啟示。
先覺者的宿命？
很多人對「老外的」的電書趨之若鶩，殊不知朱(邦復)老早在十年前就已經對電書有詳細的規劃和研發，無奈自家的科技菁英泰半是放洋回來的，對國產的東東多半是不敢恭維，及至索尼、阿瑪遜等東洋、西洋兵團介入，電書很自然地升價十倍，好評如潮...但奇怪的是老外的東西對處理近十萬漢字至今仍然是束手無策，而老仙手執朱老當年的古本電書，經以能用數十K的空間，處理三萬多漢字，以3A電池用上月餘，如果時人叫當今的電書時先進的高科技產物，老仙就真的不知道手上拿著的東東該叫什麼了？(按：什麼電子墨水，電子紙...也老早看到過了。)
洋人懂得玩包裝、玩聯盟、玩行銷，先知先覺者往往可以累積財富，但華入嘛，先覺者往往被打成異類，被既得利益者圍攻，不要說是財富，有時候連名聲也要賠上了。及至西方啟動他們的宣傳機器，我們的政府和業界翹楚便會爭相附和，像患了失憶症般忘卻當年種種，真的是覺今是而昨非...老仙甘拜下風！
技術與理想
約十年前的一部古董電書、能以3A電池運作月餘、能處理古籍文字、一張記憶卡容得下幾十甚至近百本書、耐撞耐跌、學生不必再背大書包上學、最重要的是成本(連售價)不超過50美元，你說這樣的產品焉有不成功之理？！無奈現實往往是令人錯愕的。
純以技術角度，這產品確實有其優勝的地方，加上朱老要求售價低廉，富裕地區補貼貧窮地區，再加上與大陸法定教科書供應商合作，預載小學教本，如此的龐大的市場，如此實力的結合，任誰都相信電子書包的前景無量！遺憾的是，技術與理想往往是受不起現實的摧殘的。
市場定位---失敗的開端
電子書概念之初，一般人除了懷疑其技術的可行性外，絕大部分人都相信人的積習難改，電書根本不可能和人的習性抗衡，手執一份報章雜誌的感覺是電書所無法取代的，加上此產品一旦廣泛流通，對現有市場佔有者俱毀滅性的沖擊，反對聲浪可想而知。
當你選定了攻擊的目標，問題只在於手段而已！當年老仙所能理解的批評主要有：
1.字體太醜、讀起來太累(按︰原先的長處是解決了記憶體和缺字的問題)
2.沒有背光(按︰原先是為了省電)
3.雙穩態螢幕翻頁時要重掃畫面一次(按︰同樣是省電，且看罷一頁要十多分鐘，翻一翻才幾秒根本影響不大。)
4.沒有彩色顯示(按︰成本的考量)
5.人們不會接受(按︰大勢所趨，時間問題而已！加上針對市場是教科書，有關當男局是可以一聲令下隨即上馬，根本沒有接受與否的顧慮。)
類似的評議其實不無道理，問題是它背後是將不同市場刻意混為一談，使表面看來成為極有力的論據。以朱老電書為例，它針對的是幼小電子書包的問題，大陸貧窮差距極大，不要說電書，連見過用過電腦的也不多，能讓他們吸收知識且價格相宜的產物若是存在，還管得了彩色與背光嗎？字體長相那就更不必說了。就上述論點本質而言，它是正確不過的，老仙當年也曾經說過類似的話。不過老仙是建議針對高端用戶，加入更亮麗的功能，除了以上各點外，還要來個雙螢幕對開，目的是針對時下年輕一代愛看漫畫而設計，讓跨頁漫畫不失真地全面顯現出來。至於售價嘛，我問過身邊所有的小伙子，二、三千元他們是絕對會去買的。無他，一套幾十本的日本漫畫如果能濃縮在一片記憶卡上，正好解決了他們藏書空間不足的問題。然而，這樣的價格，叫大陸的偏遠鄉鎮如何接受呢？硬是將鹿比作馬來騎，從而換取調整步伐的空間，讓市場佔有者重新部署，這也是市場競爭中無可厚非的現實。
致命的死因
市場對手的非難是必然的，這著實不足以將一件好的產品摧毀，那當年電書的死因是什麼呢？------「人心」。市場既得利益者未備萬全之策前，他們群起攻之是人心使然。朱老為窮苦學生請命卻又正正觸犯天條！看看今天的電書吧，售價如何？老仙手中功能的電書成本不到50美元，量產後更可低見30元，供應商的利錢何在？在市場銷售渠道合力哄抬之下，當年電書推出市場時變成了過千港元的產物！(仙按：朱老因而撤手不管)問題這樣的訂價正正脫離了當初的目標市場，當產品定位在高端市場時，一切先前不合理的評價都變得理所當然了，市場又如何可以接受這樣的怪胎呢？
放眼今天
經歷告訴老仙「人心不估」，時間証實了積習不是不能改的。如今池塘的水已經注滿了，一眾也準備好在魚池內大發利是，不管是東洋、西洋甚或是國產貨都在市場上大力哄抬，叫電書市場重蹈複徹已經不大可能，問題是市場利益重配下真的會惠及我們的下一代嗎？.....
老仙打從入行以來都對親朋好友說我搞的絕對不是高科技，千萬不要以為老仙可以高攀各科技菁英。以電子書為例，老仙接觸這東東大概是十年前的事了，當時國內外搞電書的人真的很少，整體而言，外間的評語是「常人手執卷宗的習慣是不會改的，這是死路一條！」果不然，當時的產品真的無疾而終，時至今日，電書也又成了熱門話題，前景如何，或許真的要卜一卜龜算，不過就前塵往事，或許可以給後來者一點啟示。
先覺者的宿命？
很多人對「老外的」的電書趨之若鶩，殊不知朱(邦復)老早在十年前就已經對電書有詳細的規劃和研發，無奈自家的科技菁英泰半是放洋回來的，對國產的東東多半是不敢恭維，及至索尼、阿瑪遜等東洋、西洋兵團介入，電書很自然地升價十倍，好評如潮...但奇怪的是老外的東西對處理近十萬漢字至今仍然是束手無策，而老仙手執朱老當年的古本電書，經以能用數十K的空間，處理三萬多漢字，以3A電池用上月餘，如果時人叫當今的電書時先進的高科技產物，老仙就真的不知道手上拿著的東東該叫什麼了？(按：什麼電子墨水，電子紙...也老早看到過了。)
洋人懂得玩包裝、玩聯盟、玩行銷，先知先覺者往往可以累積財富，但華入嘛，先覺者往往被打成異類，被既得利益者圍攻，不要說是財富，有時候連名聲也要賠上了。及至西方啟動他們的宣傳機器，我們的政府和業界翹楚便會爭相附和，像患了失憶症般忘卻當年種種，真的是覺今是而昨非...老仙甘拜下風！
技術與理想
約十年前的一部古董電書、能以3A電池運作月餘、能處理古籍文字、一張記憶卡容得下幾十甚至近百本書、耐撞耐跌、學生不必再背大書包上學、最重要的是成本(連售價)不超過50美元，你說這樣的產品焉有不成功之理？！無奈現實往往是令人錯愕的。
純以技術角度，這產品確實有其優勝的地方，加上朱老要求售價低廉，富裕地區補貼貧窮地區，再加上與大陸法定教科書供應商合作，預載小學教本，如此的龐大的市場，如此實力的結合，任誰都相信電子書包的前景無量！遺憾的是，技術與理想往往是受不起現實的摧殘的。
市場定位---失敗的開端
電子書概念之初，一般人除了懷疑其技術的可行性外，絕大部分人都相信人的積習難改，電書根本不可能和人的習性抗衡，手執一份報章雜誌的感覺是電書所無法取代的，加上此產品一旦廣泛流通，對現有市場佔有者俱毀滅性的沖擊，反對聲浪可想而知。
當你選定了攻擊的目標，問題只在於手段而已！當年老仙所能理解的批評主要有：
1.字體太醜、讀起來太累(按︰原先的長處是解決了記憶體和缺字的問題)
2.沒有背光(按︰原先是為了省電)
3.雙穩態螢幕翻頁時要重掃畫面一次(按︰同樣是省電，且看罷一頁要十多分鐘，翻一翻才幾秒根本影響不大。)
4.沒有彩色顯示(按︰成本的考量)
5.人們不會接受(按︰大勢所趨，時間問題而已！加上針對市場是教科書，有關當男局是可以一聲令下隨即上馬，根本沒有接受與否的顧慮。)
類似的評議其實不無道理，問題是它背後是將不同市場刻意混為一談，使表面看來成為極有力的論據。以朱老電書為例，它針對的是幼小電子書包的問題，大陸貧窮差距極大，不要說電書，連見過用過電腦的也不多，能讓他們吸收知識且價格相宜的產物若是存在，還管得了彩色與背光嗎？字體長相那就更不必說了。就上述論點本質而言，它是正確不過的，老仙當年也曾經說過類似的話。不過老仙是建議針對高端用戶，加入更亮麗的功能，除了以上各點外，還要來個雙螢幕對開，目的是針對時下年輕一代愛看漫畫而設計，讓跨頁漫畫不失真地全面顯現出來。至於售價嘛，我問過身邊所有的小伙子，二、三千元他們是絕對會去買的。無他，一套幾十本的日本漫畫如果能濃縮在一片記憶卡上，正好解決了他們藏書空間不足的問題。然而，這樣的價格，叫大陸的偏遠鄉鎮如何接受呢？硬是將鹿比作馬來騎，從而換取調整步伐的空間，讓市場佔有者重新部署，這也是市場競爭中無可厚非的現實。
致命的死因
市場對手的非難是必然的，這著實不足以將一件好的產品摧毀，那當年電書的死因是什麼呢？------「人心」。市場既得利益者未備萬全之策前，他們群起攻之是人心使然。朱老為窮苦學生請命卻又正正觸犯天條！看看今天的電書吧，售價如何？老仙手中功能的電書成本不到50美元，量產後更可低見30元，供應商的利錢何在？在市場銷售渠道合力哄抬之下，當年電書推出市場時變成了過千港元的產物！(仙按：朱老因而撤手不管)問題這樣的訂價正正脫離了當初的目標市場，當產品定位在高端市場時，一切先前不合理的評價都變得理所當然了，市場又如何可以接受這樣的怪胎呢？
放眼今天
經歷告訴老仙「人心不估」，時間証實了積習不是不能改的。如今池塘的水已經注滿了，一眾也準備好在魚池內大發利是，不管是東洋、西洋甚或是國產貨都在市場上大力哄抬，叫電書市場重蹈複徹已經不大可能，問題是市場利益重配下真的會惠及我們的下一代嗎？.....
2009年12月6日星期日
MECE
講授專案管理已有一段日子，回想當年老仙修讀PMP課程的原因十分簡單。只想看看幹了十幾年的管理工作，到底和老外的學問有什麼不同？結果嘛！哈哈..原來老仙真的是管理的料子！
原來找大伙兒出謀獻策叫腦力激盪(Brain Storming)、發個問卷給使用者尋求共識叫Dephi Technique、老仙以為與生俱來的解決問題方法叫MECE(發音為me-see)。
老仙那時候認為既然課程內容都似曾相識，就順便考考證照，而不是以成功考取證照為第一要務。所以每當學員問及PMP理論與實務的問題時，老仙的回覆不外乎：
「教你考證照，簡單！教你專案管理理論與實務，可以！教你當過好PM，難！」
「背了理論去考試，過關！背了理論套實務，死得很慘！」
「老仙沒有什麼至理名言或九陽神功，如果你們硬是要的話，記住這句佛偈，日後或許你會明白箇中玄機『欲知前世因、今天受者是！若問來世果、今天作者是！』。」
用MECE解決問題
就拿老仙經常在課堂上提到不會考的MECE技巧為例，老仙原以為這東西一點也不特別，不必教每個人都應該懂得如何去用！不過著名機構麥肯錫認為這是每一位員工解決問題的必要條件。
所謂的MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)是「彼此獨立，互無遺漏」。MECE是問題解決過程的一種過程與最終狀態，MECE要求每一問題中的議題 (issue)需要彼此獨立，而且將全部議題累加起來的狀態必需是完整的(亦即不能遺漏任何議題)。
換句話說，MECE的方式是將問題拆解成許多子問題，並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整(也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關，並且無法再增新的議題)，而這也是解決問題的重要步驟。
搞不清楚上面這段文字的敘述？正常不過，理論嘛，不讓你覺得高深難明怎麼混得下去。
讓老仙幫你舉一個活生生的例子來說明一下：香港近日因某男議員解僱了一位任職多年的女助理而鬧得滿城風雨，老仙在寫這篇文章時，合法會還在準備開紀律委員會來商討議員是否有過失而需要罷免他。
撇開政治因素，搞到耗用大量公帑「聲討」議員是否有過失，在老仙眼裡，是一筆糊塗賬！為什麼這樣說，看看下圖：
雖然外界獲得的訊息不多，但無礙於判別是非曲直，也犯不著勞民傷財。
將理論用至實務
解僱下屬，離不開合理解僱與無理解僱(這是MECE拆解子問題的100%原則)，從合理原因去理解，女助理遭解聘可能是因為其疏忽職守、能力欠佳、嚴重犯錯、甚或是機構裁員重組等等；但從議員已發表的言論來看，女助理工作表現良好、機構並無裁員之需要、更甚者議員還額外提供了補償給當事人等等…相信大家已發現合理解僱的可能性幾近乎零。
接著看看無理解僱這一欄，諸如其他不可說理由、歧視(性別、宗教、年齡、種族…)、以至性騷擾等等原因，外人無從取得詳盡資料。但「追求不遂」這一項則凸顯出男議員誠信出現問題，如其在多次追問下才說出曾向女助理表示好感。
另人覺得十分奇怪的是，一名男性在沒有特殊理由的情況下向一位女士說出對她有好感，「但又不是表達追求她」，讀者們，你能理解嗎？不過，最重要的還是「要保持頭腦清醒，不要被枝節模糊焦點所在。」
議員是性騷擾也好、是追求不遂也罷，又或是其他原因，老仙又不愛八卦別人的私隱，知道得多一點和少一點難道解僱就會變得合理一點？在老仙眼裡，一位誠信出了錯，且行事管理有問題(無理解僱)的議員，不引咎辭職是他個人的價值取向，但平白無故的要花納稅人一大筆錢去研究「他如何犯錯、是否值得原諒(/罷免)」，那真的寃哉枉也！
讓我們再一起看看議員黨友是如何維護他：議員前後聲明不一明顯是犯了錯，但這是否和公務有關，需不需請辭又是另外一回事。
MECE作為解決問題的一種方法是很有效的，不過焦點千萬不要被模糊掉！難道議員犯錯一定要和公務有關嗎？犯錯既然已經是再明顯不過的事實，為什麼還搞一堆名堂出來維護友好呢？
只要MECE的論斷正確且並無遺漏，調查錯誤與否已經沒有必要了，剩下的只是「人的價值觀問題」。
該如何衡量「偶一犯錯」與「多年公職」的衝突，相信這就不再是單一技巧能解決的問題了，答案也勢必莫衷一是，但是MECE作為一個協助你解決問題的工具，只要你頭腦清晰，不被枝節蒙蔽，它確是一套簡單好用的「理論」。
原來找大伙兒出謀獻策叫腦力激盪(Brain Storming)、發個問卷給使用者尋求共識叫Dephi Technique、老仙以為與生俱來的解決問題方法叫MECE(發音為me-see)。
老仙那時候認為既然課程內容都似曾相識，就順便考考證照，而不是以成功考取證照為第一要務。所以每當學員問及PMP理論與實務的問題時，老仙的回覆不外乎：
「教你考證照，簡單！教你專案管理理論與實務，可以！教你當過好PM，難！」
「背了理論去考試，過關！背了理論套實務，死得很慘！」
「老仙沒有什麼至理名言或九陽神功，如果你們硬是要的話，記住這句佛偈，日後或許你會明白箇中玄機『欲知前世因、今天受者是！若問來世果、今天作者是！』。」
用MECE解決問題
就拿老仙經常在課堂上提到不會考的MECE技巧為例，老仙原以為這東西一點也不特別，不必教每個人都應該懂得如何去用！不過著名機構麥肯錫認為這是每一位員工解決問題的必要條件。
所謂的MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)是「彼此獨立，互無遺漏」。MECE是問題解決過程的一種過程與最終狀態，MECE要求每一問題中的議題 (issue)需要彼此獨立，而且將全部議題累加起來的狀態必需是完整的(亦即不能遺漏任何議題)。
換句話說，MECE的方式是將問題拆解成許多子問題，並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整(也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關，並且無法再增新的議題)，而這也是解決問題的重要步驟。
搞不清楚上面這段文字的敘述？正常不過，理論嘛，不讓你覺得高深難明怎麼混得下去。
讓老仙幫你舉一個活生生的例子來說明一下：香港近日因某男議員解僱了一位任職多年的女助理而鬧得滿城風雨，老仙在寫這篇文章時，合法會還在準備開紀律委員會來商討議員是否有過失而需要罷免他。
撇開政治因素，搞到耗用大量公帑「聲討」議員是否有過失，在老仙眼裡，是一筆糊塗賬！為什麼這樣說，看看下圖：
雖然外界獲得的訊息不多，但無礙於判別是非曲直，也犯不著勞民傷財。
將理論用至實務
解僱下屬，離不開合理解僱與無理解僱(這是MECE拆解子問題的100%原則)，從合理原因去理解，女助理遭解聘可能是因為其疏忽職守、能力欠佳、嚴重犯錯、甚或是機構裁員重組等等；但從議員已發表的言論來看，女助理工作表現良好、機構並無裁員之需要、更甚者議員還額外提供了補償給當事人等等…相信大家已發現合理解僱的可能性幾近乎零。
接著看看無理解僱這一欄，諸如其他不可說理由、歧視(性別、宗教、年齡、種族…)、以至性騷擾等等原因，外人無從取得詳盡資料。但「追求不遂」這一項則凸顯出男議員誠信出現問題，如其在多次追問下才說出曾向女助理表示好感。
另人覺得十分奇怪的是，一名男性在沒有特殊理由的情況下向一位女士說出對她有好感，「但又不是表達追求她」，讀者們，你能理解嗎？不過，最重要的還是「要保持頭腦清醒，不要被枝節模糊焦點所在。」
議員是性騷擾也好、是追求不遂也罷，又或是其他原因，老仙又不愛八卦別人的私隱，知道得多一點和少一點難道解僱就會變得合理一點？在老仙眼裡，一位誠信出了錯，且行事管理有問題(無理解僱)的議員，不引咎辭職是他個人的價值取向，但平白無故的要花納稅人一大筆錢去研究「他如何犯錯、是否值得原諒(/罷免)」，那真的寃哉枉也！
讓我們再一起看看議員黨友是如何維護他：議員前後聲明不一明顯是犯了錯，但這是否和公務有關，需不需請辭又是另外一回事。
MECE作為解決問題的一種方法是很有效的，不過焦點千萬不要被模糊掉！難道議員犯錯一定要和公務有關嗎？犯錯既然已經是再明顯不過的事實，為什麼還搞一堆名堂出來維護友好呢？
只要MECE的論斷正確且並無遺漏，調查錯誤與否已經沒有必要了，剩下的只是「人的價值觀問題」。
該如何衡量「偶一犯錯」與「多年公職」的衝突，相信這就不再是單一技巧能解決的問題了，答案也勢必莫衷一是，但是MECE作為一個協助你解決問題的工具，只要你頭腦清晰，不被枝節蒙蔽，它確是一套簡單好用的「理論」。
2009年11月10日星期二
2009年10月8日星期四
老仙放炮
打從8月10日就想把一些感受寫出來，無奈題材的確敏感，一不小心，可能累了編輯背上黑鍋，網站還可能遭人圍剿。不過，如果老仙不寫，恐怕我們的「業界菁英」為了顧念「日後利益」，大概也不會胡亂的說三道四，指斥當權者的不是。有見及此，老仙最終還是想借「馬團隊救災專案」來說說專案管理失當之弊。老仙有言在先：
1. 救災專案無疑屬危機管理之一種，不過本文對此涉獵不深，僅從風險管理角度談及一二而已，
2. 本仙所認定之流弊，不論紅橙藍綠，一概與政治無關，閱者不必認同，但請不要用過度敏感的政治神經來給老仙扣帽子。
記得老仙自8月8日起，心情是由關心、擔心、震撼、震驚、傷心、到悲憤失望，對事態的發展，真的是百感交集。就專案管理的理念來說，老仙大膽地說，整個團隊錯漏百出，完全是個不及格專案項目，就算換上老仙般的「行政架構外行人」來當專案經理，也定會比劉經理處理得好！
Kickoff meeting啟動會議
原則上防災應變小組成立與啟動是及時的，專案贊助人(project sponsor)也親臨現場，充分體現對專案的高度重視。遺憾的是，這麼大型的、危急且史無前例的專案(program)，總專案經理除了必須清晰任命、全面授權外，會議還必須釐清所有專案項目最難處理的知識範疇(knowledge area)---溝通管理！
如老仙前文所述，溝通是專案管理者最主要的工作，如果連這個都不懂，想把專案搞好，根本是緣木求魚！如此嚴峻的項目，啟動會議不應再是打個照面，然後回家吃飯看戲，爾後再從長計議。人選與各子項目專案經理定位後，首要任務必須清楚明訂溝通計劃(communication plan)，這個東西在很多專案項目都會流於形式，甚至被人忽略。但是在一個人多口雜，加上溝通渠道(communication channel)多不勝數的情況下，資料將如何收集、何時收集、怎樣處理、由誰分析歸納、如何辨真、誰來統籌發放、誰與誰該收到怎麼樣的訊息、….凡此種種都必須第一時間敲定，否則當資訊混亂、茅盾、失真、錯判時，整個團隊根本無法正確下一步該如何走下去！說真的，88節陪老爸吃個飯，回家陪陪親人，沒有不當之處。我想當時北部地區也有不少人在過著歌舞昇平的日子，問題是如果你是被委以重任的專案成員，你很自然地需要善用你的權力去履行的義務！24時隨傳候命(on call)是理所當然，如果上述的溝通計劃清晰明確，每位重要成員都可以全天候掌握到所需資訊而作出決策，老仙才賴得管你是在飯店還是在家中的大床上下達命令。
風險(危機)意識
專案管理第二個難題就在風險管理！一般專案成員都善於面對已發生的的事，對那些將發未發的事項，總是會感到無所適從。最常見的狀況就是把這樣的風險看待成「有機會發生而已」，繼而就把它當作「不會發生吧」來應對。面對如此突如其來的項目，從總專案經理到子項目經理，多半都抱持著上述的僥倖心態，明顯地對風險意識不足、對預留應變措施缺如。基於資訊繁雜、計劃不周，一般情況下總專案經理必須緊急應對，以時間而論，最簡便而實際的做法應在8月9日當天就指派高層成員南下統籌，作為總指揮部的橋樑。就以老仙這位局外人為例，8月9當天起，我已經開始聯絡在台友人(北中南部)，10日得知各人安好後已安排友人將本仙仍留在台的所有家當捐出。但回顧本專案的總負責人，他依舊「處變不驚」，理髮如宜，儘管日常作息與專案無關，但教利害關係人(stakeholders, 受災人)心裡如何承受。
政治手腕低劣
是的，老仙不談政治，這裡說的處事的政治手腕(political issue)。很多專案經理是天真得可以的，他/她會相信團隊內不存在任何政治問題。問題是中國式的專案項目裡，只要成員超過兩位，政治問題便是無可避免的了。以上述乘千上萬成員的大型專案項目，就算不談政治意識形態，除了當前利益、自身價值、以至災後重建權益，在在都會左右一個人的決定。作為總經理人，以為下屬勢必一個指令一個動作地去完成你指派的任務，那根本是不切實際的！如此艱巨的任務，如事前不擬訂好跟進催(促)(驗)收的動作，任由救急措施或款項發放了便以為大功告成，那是無知的。如果是老仙面對同類問題，除了指派尊人定時跟催各項進度外，為了將意識形態的影響力降至最低，老仙勢必會好好利用傳媒的力量。既然輿論的焦點必然聚焦我的一言一行，當然可藉此借助傳媒的監察力量，適度地發放篩選好的訊息，爾後根本就不必畫蛇添足了，傳媒定會自發地助你盯上需被監督行事的人，一舉兩得，何樂而不為！
管理任用、進退失據
如老仙前文，要求所有專案經理都是本科出身根本不切實際，像這樣的救災應變專案，誰會專家？！但是專案基本原則(ground rule)必須清楚，如果下屬沒有充足的準備便逼得上戰場殺敵，下屬本身的素質將直接影響任務成效！專案之初，什麼是終極目標？救命！這是不容致疑的。但是就連人居海外的老仙都知道事態何嚴重時，總經理人或子項目經理人在72小時竟然還不動員緊急應變人員(軍人)加入救援，這明顯是決策遲緩(姑勿論理據若何)。當高薪厚祿的總專案經理，閑時看似無所事事，但重要關頭，就算開罪仝人上司的決策，也必須當機立斷。到了最初的項目目標已經無法完成時，我們就必須更改目標(change scope)，救命已沒有希望之時，康復重建比挖屍到底熟輕熟重，又再一次令世人驚心。俯身聞屍者英勇，授權任命者無能！由爾後運抵的儀器足証老仙此言。
說真的，或許有人會說老仙事後孔明，不過誠如老仙前文所言，專案經理的第一原則是去情緒化(no emotion)。諸公或許就可以從本案例中看到各大才高八斗的專案項目經理是何等的不濟。面對專案成效如此差劣，專案成員出現在事發現場將會面對利害關係人如何招呼，再笨的人也該會想到。所以，即使明知將會成為眾矢之的、明知出現也於事無補、明知派派便當別人不會領情、明知表達同情會評為裝模作樣、明知最終成效就是讓人出出氣，子項目經理人也不可作出情緒反擊，甚至明說出現是來給你出出氣的晦氣說話。有如此這般的子項目負責人，除了個人因素外，多半是上級教導無方，物以類聚之故。
遲來的正思
88災變專案事以至此，期初目標是全盤失敗，超過700人不幸殉難。總專案經理人如果可以妄顧如斯錯漏，毅然續聘，試圖完成餘下的任務，那將會是又一次的錯判。設身處地，為所有利害關係人想一想，你今後將要如何去面對他們呢？你的團隊，因種種錯失而飽受批評，士氣蕩然，你還可以重建他們的信心嗎？他們還會受命於你嗎？設若後續專案需要各方專才加入管理團隊，你一日不去，有誰敢冒此大不諱投身賊營？儘管有人認為風頭已過，奇怪為何在此百廢待舉的時刻總經理人才要退位讓賢。老仙卻認為，早在期初無法完成專案目標之時，總經理人便應該對外宣佈辭呈，待第一階段應變處理完成後便馬上生效，這樣才是一位較有擔當的專案經理所為。
1. 救災專案無疑屬危機管理之一種，不過本文對此涉獵不深，僅從風險管理角度談及一二而已，
2. 本仙所認定之流弊，不論紅橙藍綠，一概與政治無關，閱者不必認同，但請不要用過度敏感的政治神經來給老仙扣帽子。
記得老仙自8月8日起，心情是由關心、擔心、震撼、震驚、傷心、到悲憤失望，對事態的發展，真的是百感交集。就專案管理的理念來說，老仙大膽地說，整個團隊錯漏百出，完全是個不及格專案項目，就算換上老仙般的「行政架構外行人」來當專案經理，也定會比劉經理處理得好！
Kickoff meeting啟動會議
原則上防災應變小組成立與啟動是及時的，專案贊助人(project sponsor)也親臨現場，充分體現對專案的高度重視。遺憾的是，這麼大型的、危急且史無前例的專案(program)，總專案經理除了必須清晰任命、全面授權外，會議還必須釐清所有專案項目最難處理的知識範疇(knowledge area)---溝通管理！
如老仙前文所述，溝通是專案管理者最主要的工作，如果連這個都不懂，想把專案搞好，根本是緣木求魚！如此嚴峻的項目，啟動會議不應再是打個照面，然後回家吃飯看戲，爾後再從長計議。人選與各子項目專案經理定位後，首要任務必須清楚明訂溝通計劃(communication plan)，這個東西在很多專案項目都會流於形式，甚至被人忽略。但是在一個人多口雜，加上溝通渠道(communication channel)多不勝數的情況下，資料將如何收集、何時收集、怎樣處理、由誰分析歸納、如何辨真、誰來統籌發放、誰與誰該收到怎麼樣的訊息、….凡此種種都必須第一時間敲定，否則當資訊混亂、茅盾、失真、錯判時，整個團隊根本無法正確下一步該如何走下去！說真的，88節陪老爸吃個飯，回家陪陪親人，沒有不當之處。我想當時北部地區也有不少人在過著歌舞昇平的日子，問題是如果你是被委以重任的專案成員，你很自然地需要善用你的權力去履行的義務！24時隨傳候命(on call)是理所當然，如果上述的溝通計劃清晰明確，每位重要成員都可以全天候掌握到所需資訊而作出決策，老仙才賴得管你是在飯店還是在家中的大床上下達命令。
風險(危機)意識
專案管理第二個難題就在風險管理！一般專案成員都善於面對已發生的的事，對那些將發未發的事項，總是會感到無所適從。最常見的狀況就是把這樣的風險看待成「有機會發生而已」，繼而就把它當作「不會發生吧」來應對。面對如此突如其來的項目，從總專案經理到子項目經理，多半都抱持著上述的僥倖心態，明顯地對風險意識不足、對預留應變措施缺如。基於資訊繁雜、計劃不周，一般情況下總專案經理必須緊急應對，以時間而論，最簡便而實際的做法應在8月9日當天就指派高層成員南下統籌，作為總指揮部的橋樑。就以老仙這位局外人為例，8月9當天起，我已經開始聯絡在台友人(北中南部)，10日得知各人安好後已安排友人將本仙仍留在台的所有家當捐出。但回顧本專案的總負責人，他依舊「處變不驚」，理髮如宜，儘管日常作息與專案無關，但教利害關係人(stakeholders, 受災人)心裡如何承受。
政治手腕低劣
是的，老仙不談政治，這裡說的處事的政治手腕(political issue)。很多專案經理是天真得可以的，他/她會相信團隊內不存在任何政治問題。問題是中國式的專案項目裡，只要成員超過兩位，政治問題便是無可避免的了。以上述乘千上萬成員的大型專案項目，就算不談政治意識形態，除了當前利益、自身價值、以至災後重建權益，在在都會左右一個人的決定。作為總經理人，以為下屬勢必一個指令一個動作地去完成你指派的任務，那根本是不切實際的！如此艱巨的任務，如事前不擬訂好跟進催(促)(驗)收的動作，任由救急措施或款項發放了便以為大功告成，那是無知的。如果是老仙面對同類問題，除了指派尊人定時跟催各項進度外，為了將意識形態的影響力降至最低，老仙勢必會好好利用傳媒的力量。既然輿論的焦點必然聚焦我的一言一行，當然可藉此借助傳媒的監察力量，適度地發放篩選好的訊息，爾後根本就不必畫蛇添足了，傳媒定會自發地助你盯上需被監督行事的人，一舉兩得，何樂而不為！
管理任用、進退失據
如老仙前文，要求所有專案經理都是本科出身根本不切實際，像這樣的救災應變專案，誰會專家？！但是專案基本原則(ground rule)必須清楚，如果下屬沒有充足的準備便逼得上戰場殺敵，下屬本身的素質將直接影響任務成效！專案之初，什麼是終極目標？救命！這是不容致疑的。但是就連人居海外的老仙都知道事態何嚴重時，總經理人或子項目經理人在72小時竟然還不動員緊急應變人員(軍人)加入救援，這明顯是決策遲緩(姑勿論理據若何)。當高薪厚祿的總專案經理，閑時看似無所事事，但重要關頭，就算開罪仝人上司的決策，也必須當機立斷。到了最初的項目目標已經無法完成時，我們就必須更改目標(change scope)，救命已沒有希望之時，康復重建比挖屍到底熟輕熟重，又再一次令世人驚心。俯身聞屍者英勇，授權任命者無能！由爾後運抵的儀器足証老仙此言。
說真的，或許有人會說老仙事後孔明，不過誠如老仙前文所言，專案經理的第一原則是去情緒化(no emotion)。諸公或許就可以從本案例中看到各大才高八斗的專案項目經理是何等的不濟。面對專案成效如此差劣，專案成員出現在事發現場將會面對利害關係人如何招呼，再笨的人也該會想到。所以，即使明知將會成為眾矢之的、明知出現也於事無補、明知派派便當別人不會領情、明知表達同情會評為裝模作樣、明知最終成效就是讓人出出氣，子項目經理人也不可作出情緒反擊，甚至明說出現是來給你出出氣的晦氣說話。有如此這般的子項目負責人，除了個人因素外，多半是上級教導無方，物以類聚之故。
遲來的正思
88災變專案事以至此，期初目標是全盤失敗，超過700人不幸殉難。總專案經理人如果可以妄顧如斯錯漏，毅然續聘，試圖完成餘下的任務，那將會是又一次的錯判。設身處地，為所有利害關係人想一想，你今後將要如何去面對他們呢？你的團隊，因種種錯失而飽受批評，士氣蕩然，你還可以重建他們的信心嗎？他們還會受命於你嗎？設若後續專案需要各方專才加入管理團隊，你一日不去，有誰敢冒此大不諱投身賊營？儘管有人認為風頭已過，奇怪為何在此百廢待舉的時刻總經理人才要退位讓賢。老仙卻認為，早在期初無法完成專案目標之時，總經理人便應該對外宣佈辭呈，待第一階段應變處理完成後便馬上生效，這樣才是一位較有擔當的專案經理所為。
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