忙了好一段日子，為的是臨時幫朋友接手了兩個爛攤子，兩個案子的訊息是一致，因為兩 位專案管理課程的導師被學員投訴，他們認為：「貨不對辦－－－若供應商無法提供符合品質 要求的服務，他們將要求退回所付貨款(學費)。」
面對這種問題，我們可以有很多方式處理， 暫勿論我們如何回應，這和專案經理處理問題手法是一脈相承。與早前看到同人老哥的文章一 樣，他提及專案經理不應自廢武功，老仙深表贊同；不過看到讀者回應，提到人在江湖（身不 由己），為勢所逼，要抵住專案時程壓迫，真是談何容易，老仙也身同感受。事實上，撇下一 堆爛攤子升官發財的確大有人在，而僅存的專案經理仍舊是每天面對相類似的難題，需求變更 （Change Request）日日新鮮，老闆的壓力、客戶的不滿、下屬的不悅，要順利完成一個項目， 委實不是件易事，更遑論要按自己的意願和方向下達至「多贏」局面。
誠然如此，專案經理要如何自處呢？老實說，老仙也沒有答案！如果把一大堆看過的書籍 資料或理論搬出來就可以把問題解決的話，老仙很願意把這些資料歸納整理出來，不過不幸的 是沒有一個專案項目是完全相同的，如此也沒有一套可以放諸四海皆準的解決方法。但是，既 然在ZDnet這裡佔了一小格空間，老仙總得要寫點東西，多賺點稿酬，那就把多年來的「惡行」翻出來和大家分享，是拋磚引玉也好，是前車之鑑也罷，就請諸公多多包涵！
先回引上例，當一個專案，發展到中途，客戶對專案經理的表現甚為不滿，認為他提供的 （Deliverables）並不是他們所需要的，並要求更換專案經理時，作為供應商（Service Provider）又或是作為即將接任的專案經理的你，你會有那些相應對策呢？
〔仙按：談到這裡， 老仙其實很想就此擱筆，讓讀者先行回應他們的看法和處理方式，然後再一起分享和檢驗老仙 的處理方式，不過編輯們大概擔心沒有人會回應老仙的提問，所以構想就此打住，如果讀者 （們）和議以上構想，不妨在此留言，讓大家能有個正面雙向的交流機會。〕
作為供應商，他們當然可以接受或拒絕客戶的要求，但是無論做那方面的決擇，同樣都會 面對很大的風險－就是失去這些客戶，因為不切換專案經理（導師），即使不用賠償損失，將 來也不要期望可以在業內繼續經營（註：導師不會忽然能讓客戶滿意，同業競爭者亦會免費為 你的失敗個案廣泛宣傳）；儘管是換了專案經理，誰可以保證他／她可以挽回客戶的信心？ 在餘下一半的時程，又如何追回失去的進度？面對一個如此單純的需求變更，其實一點也不輕 鬆。
不過，我相信這家公司是本著「客戶永遠是對的」的服務態度（仙按：老仙是不信這一套 的，我只相信客戶永遠是需要尊重的而已！）來運作，所以他們輕易地選擇了更換專案經理的 決定，而他們的對策是向業內最有名的顧問求助，但礙於種種因素，這位朋友便轉而向老仙查 詢，是否能抽空幫忙。
老仙的答覆也簡單不過－「如果你認為我成，那就這樣辦！」（仙按： 哈哈，半句價碼問題都沒有談，最後發覺他們的酬勞也真是低得可以，難怪找不到好的專案經 理。）如此這般，供應商的問題便初步平息，不過頭腦清晰的專案經理們大概都會發現如此的 應對好像有違專業舉措，我們不是要先行判斷需求變更的佐證以及相關的支援資料嗎？我們不 是要作風險及衝擊評估嗎？風險對策與二次風險（Secondary Risk）又將如何面對？
理論是沒有錯，不過對一個餘時不到一個月的專案，換了是老仙，也管不了那麼多啦！老 實說，供應商的處理手法實在不妥，不過他的運氣很好。碰上了自視甚高的老仙，理論上，老 仙是甚麼專案都敢接的，只要專案發起／贊助人（Project Sponsor）認同老仙就好了，哈哈！然 而當老仙決定接下這兩個爛攤子時，問題便一再發生，首先：兩個課程雖然是同樣過了一半， 但是供應商所提供的背景資料竟然是全部是錯誤的、客戶（學員）的層次與及需求都有所不 同，老仙先前的準備工作可謂一點也用不上。
先說專案一的學員，他們都是在職的工程人員， 儘管行業類別不同，但目標一致，為的只是考取PMP的專業認證，而先前導師所提供的教材與 進度大致和老仙預知者相若，不過問題是他們並沒要求更換導師，被告知更換導師的原因不外 是對方沒有空繼續執教而已。當老仙滿以為供應商錯誤地把問題複雜化後，以較輕鬆的心情去 面對專案二的學員時，老仙才驚覺他們全部來自一家大型的跨國藥廠，其中不乏高層主管，專案 管理經驗豐富，他們不但對導師的表現甚為不滿外，最可笑的是他們所使用的教材竟然是上手 導師私下付（按：合法與否，老仙就不知啦！）給他們的，完全出乎老仙意料之外，還未來得 及反應已經開始被學員質詢「老仙到底清不清楚所謂何事？」 「該如何滿足他們的期望？」 ．．．。
作為一個專案經理，在數據不足下作出判斷與應變是時有發生，但在大部分資料錯誤的狀 況下被派到戰場上，面對「敵人」的砲火，恐怕大多數人都會慌忙失措。不過，如此的狀況正 好再一次証明－－－「溝通管理是專案成功與否的最關鍵因素！」（仙按：別忘了，這是必考 題哦！）
事實上，擁有業內技術專長的專案經理做起事來當然會感到駕輕就熟，然而有多少這 類型專案經理會犯上「多一事不如少一事」、「你做十天不如我做一天」的毛病把眾人的任務 攬在身上，而忘卻了自己的職能？記得先前老仙強調專案經理不過是一名號大的雜役而已，面 對以上的問題，並不會因為你是一個稱職的講師而順利解決，如果你無法解決（Confronting－ 嘻嘻，又是考試的題目哦！）當前的衝突，胸有再厲害的專業知識，也是於事無補。 對以上的問題，老仙不打算詳述解決方案，畢竟它不是一個專屬的軟體專案，對諸公的參 考意義不大，兩個專案的重點：
<一>在於如何取回客戶的信任，讓他們相信老仙有能力提供他們想要的服務（仙按： 很多專案經理會採取攻擊前人或對手的策略來換取客戶的認同，老仙並不認同此法，無論在道 德層次或專業操守上，這種方法並不可取，與其罵別人如何不濟，不如拿自己的本事出來吹噓 一下還實際一點。）
<二>對過往的失誤致歉（仙按：對的，不是我的錯，但當你承擔了專案經理的職務 時，你就得承擔一切的責任。），讓他們相信機構是有誠意去解決問題。
<三>最後當然是按排合適的培訓計劃，讓客戶追回失去的進度。
經過上述的處理，最終兩個專案還是在獲得好評下順利完成，或許大家會以為這全因為專 案並不需要其他團員協助，又或老仙有過太多類似的經驗，所以能夠安然渡過。這無疑是成功 因素之一，不過，老仙還是深信誠信的溝通技巧才是致勝的主因，下一回，讓老仙和大家 分享一個原本預算一年便可以完成的軟體專案，為何最終需要二年時間方可順利結案，而老 闆、客戶以至工程師三方都能同心協力地完成這個專案，屆時，諸公便可以評斷老仙這句話的 真確性。
