當「專業」碰上「無賴」，你會怎麼辦？(後篇)

就前篇所得回應觀察，留言大致分為：

1) 情緒性表達，對此老仙沒有補充。

2) 表示喝酒溝通的實用要。不管諸君是否真的在採用這方式來處理問題，在類似的場合，一般人的防衛感會降低，心情也會放得輕鬆些，對溝通是有幫助的。不幸的是老仙除了閒來愛看看足球外，喝酒抽煙皆非我所長，硬是模仿這方法也會做得過於突兀、不自然，恕老仙無能為力。

3) Airborne、Brazy、Blue君等建議，不無參考價值，在此先行謝過！

至於烏龜君的留言，正好引出老仙這段開場白。這些年來，老仙碰到過不少專案經理，戲稱他為「無賴」的有兩種：

<一>「人肉路由器」和 <二>「專職無賴」

對於那些因能力不足而無法順利掌控全局的專案經理，只要透過適度的訓練和累積一定經驗，日後定可成為出色的管理人員，故此他們並不屬上列人仕。

如果你經常和一些大機構或政府單位接觸，你會很容易會碰上第一類型「無賴」，轉寄電郵是他們的獨門絕技，他們最善長是將客戶的意見、投訴「完完整整的傳達」到下游供應商，將上級的壓力「輕輕鬆鬆的轉移」給下屬或合作伙伴。他完全能夠掌握進度和投訴的資訊，不過對策就一應欠奉，當然責任不也沾身。大概是碰多了之故，老仙對於這類型經理並不感冒，因為他們也不難應付。首先，他們處理專案的終極目標只是「不要出亂子」而已，因為亂子一出，會十分影響他的仕途。所以只要把握住這個重點，和他們談個折衷方案，甚至請他們向客戶說些好話，交上級的檢討報告「酌情」回報等等，他們都會「適當」幫忙。畢竟這類經理多半是長袖善舞之輩，和客戶把酒言歡通常是他們的強項，而久經沙場的他十分理解把你搞倒對他也沒有半點好處，非在必要的卸責保命情況下，他在這方面是有高度的彈性的。

但是面對第二類「無賴」你就必須額外小心，因為他們處理專案的目的只有一個，就是「所有問題都與我無關，錯不在我！」這類型經理不太在意專案是否成功，出了亂子沒關係，只要與他無關就成了。他非但不會善用專案經理的權力來權衡利害應變，他會第一時間將所有人的「罪狀」匯報給高層主管知道。這類型人不做實事還好，一旦他是位認真落力的員工，大小事務都參與其中的話，那專案項目就註定了不得善終！而前篇所述的D君正正是老仙所說的這類「專職無賴」，導致老仙折翼而歸也是意料中事。

難道就如此這般的吃記悶虧就了事嗎？老仙說過，誠信是必須堅持的，不過溝通卻可以有技巧變化。即使碰到「專職無賴」你也不必和他比「奸」，但是也絕不能白白送死。所以老仙在處理上述案子時，在不同階段有不一樣的部署：

1) 合作前期，顧及各方人士面子，不能推倒重來之下，老仙作了一堆陳述。內容既滿足了雙方當初的需求，又預留了延伸的彈性。當然，只要你有十足的經驗，要把個案延誤推給對方是一點也不難的，但是本著互惠互利的合作原則下，老仙當然希望軟體能按計劃順利進行。至於A公司的內部不利因素，別人沒有問，老仙當然也不會說啦！[按：期間往來記錄當然必須備案。]

2) 期初，老仙自收到那封各方高層都看到的第一封電郵後，就已經心知不妙。[仙按：文件副本是給予與案相關且有必要跟蹤項目的人士而已，在國外，電郵副本「贈」予高層，多半是有目的而為的，辦公室政治愈烈的公司，員工對cc這個東西會加倍小心，因為一不小心將會引發軒然大波。]真的，你有誠信不代表別人也一定和你來這一套，除了按進度完成計劃好的工作外，當然需要檢討對方的投訴是否屬實。老仙不在A公司是常有之事，但老仙的手提電話卻從來沒有收到對方的留言，由此觀之，老仙已經證實了對方的「身份」。此時，防範「敵方」來襲已經變成必要措施了，前文所說的部署大致如下：

· 將始末先向A老闆交待，分析箇中形勢，並預告A老闆對方根本就不希望有人來「管」，所以L公司高層是不會讓老仙去辯解的。

· 當然，站在專案管理立場，老仙還是有責任告A老闆要繼續「管」的話，會有得失L公司的風險，甚至會影響A公司未來的收入，他必須審慎考慮清楚。

· 至於後備方案並給予彼此一個下台階，現在就可以多派一位聯絡人，由他出面與D君接觸，按原來的「極力遷就」的模式運作，老仙只在幕後操盤。

· 當然也順應老闆意願，承諾只要對方願意，老仙去挨罵一點不難。

· 最後，當然也要自保，先行預告如果今後還是由老仙處理此案，最終的結果是對方會要求更換專案經理。

3) 原先A老闆對老仙之言半信半疑，待對方不讓老仙與會，他需要親自出面接受L公司老闆的質詢後，A老闆對老仙的預測也心中有數了。期中，因為老仙的電郵內容，L老闆或多或少會注意到D君的狀況，也不會反對由老仙繼續處理這個案子。不過，站在企業主的立場，當投訴事項對己方有利時，撐自己的員工是在所難免的了，不過這樣就註定了老仙的命運。往後該發生的問題也真的發生了，姑勿論老仙如何應變，結局均是對方甚為不滿。

4) 唯獨在過程中D君致電商求修補邏輯謬誤一事，很多人都會置之不理，甚或是藉此追收額外經費。但老仙還是要求設計師要盡速將之修改妥善，原因只有一個：這個錯誤明顯會導致最終使用者因無法使用而放棄系統，在使用者利益和我方利益有衝突時，PMBok是教你要做利於使用者的決定，這點除了在考試時要懂之外，現實世界也該活用。

5) 期末當然是D君興高采烈地將所有錯誤轉移給老仙而將之摌除了，而A老闆也樂得來個順水推舟，在三贏(A、L公司繼續合作，老仙也沒有被炒)的狀況下將個案落幕。

如此的個案，不管你認為是失敗還是成功，老仙也希望你可以從中吸取到一些有用的點滴。最後，有一點值得一提的是，L公司的老闆當然也不希望專案失控，他早前甚至希望A公司去拿CMM認証，不過在A老闆提出時，老仙馬上就回絕了。不談投資回報，也不是說A公司規模太小、單就管理層素質而言，沒有足夠的破力，根本不可能實現如此大的變革；沒有改變、教育客戶的勇氣，也很難成就專業管理的水平。