早就想湊湊熱鬧談談委外開發的話題，不過先前忙這忙哪，總是抽不出時間來。老仙是黑手(機械工程)出身，對資訊科技和商業管理都不專精，對網友們的大作似懂非懂，當然不敢回應什麼，不過就近二十年的不務正業生涯，我對委外開發可謂感觸良多，且聽老仙一一道來。
兩岸四地規模大的軟體公司實在不多，能夠倚賴銷售套裝軟體生存者就更罕有。大企業的運作就不提了，中小規模業者多半是大小通吃，一方面依賴自家產品的優勢，強調它的共通性，然後吹噓它能輕易迎合各式各樣專案的需求，只要有利可圖，他們對承辦專案的態度多半都會有一試無妨的心態。而對小型軟體公司而言，承接外判專案幾乎是他們的生存之道，老仙從前的小公司也是如此，所以說嘛，沒有了外判專案，老仙可能早就餓死街頭了。(仙按：中小型軟體業者多半不能直接與客戶接洽，他們大多透過與承包商(二判(盤)、三判(盤)等)洽談而取得合約。較大的專案，中間承包業者會多達數層，而小業者對大判或二判所委派的專案經理都配上「人肉路由器」(email router)的美名，我們給政府的血汗(稅)錢多半也是這樣被上中游業者坐地分肥，徒呼奈何！)
這些年來，血淚般的經驗告訴我不管你喜不喜歡，有些人和事是你不能不去面對的，委外開發正正是大小企業所無法逃避的「禍端」。[按：前文已經說明專案失敗者佔大多數。]所以，你喜歡也好，儘管你不願意，當一個專案項目開展後，委外(Outsourcing)便是採購管理(Procurement Management)環節中不可或缺的部分。而採購管理也不過是專案管理知識範疇中的一個環節，當然要在外購或自製(Make or Buy Decision)中二擇其一時，我們要考慮的事項當然不少。但是，縱然決定了向外採購，單就採購管理一項，專案經理和團隊要處理的事情還多的是，諸如草擬合約種類(Contract Type)及文本、收集投標人(Bidder/Seller)意向及建議、選擇中標者、安排合約細節管理事項、最終至結案管理，在在是專案團隊所必須處理而且要處理得宜的事，否則，要順利完成這單一項目恐怕還差很遠，更遑論整個專案了。
再說，在外購或自製分析(Make or Buy Analysis)環節中，一般建議考慮的事項多半是固定或持續成本(Fix & Recurrent cost)、直接及間接成本、公司策略、技術引進或提升、核心業務發展、企業彈性、以至相對收益等等，所以不管老仙個人喜好如何，都不會影響對採購項目的決定。然而，對一位專案經理來說，要判斷如何取捨，實在不是件易事。舉些例子來說吧：
曾幾何時IBM是世界第一大軟體供應商，時至今日，業內承接她外判的專案者，多不勝數，你能籠統地說好是對是錯嗎？當MSDOS取代了PCDOS的時候，當她成為第一大硬體巨人的時候，我們的說詞恐怕並不一樣。又如我們的女仕們天天攜帶超貴皮包吧，或許大家都知道它是百分百手工製作，耗時數月甚或年餘才可完成，它之所以「貴得有道理」也在於此。但是想一想，為什麼不把工序外移內地勞工成本低的地方生產？如果核心製程或零配件不能外判，豈不是連一根鉚釘、一個電鍍程序也要自己來做？如果不自行製作，那麼她們為什麼又獨自為皮料加工？如果說皮料是好的核心所在，那麼設計師和那些巧手工匠呢？凡此種種，都不是單一思考模式可以解決得來。誇張地說，今天的核心業務並不一定是明天的核心業務，若是如此，今天的決定當然有機會和明天的決定不同。如果我們還要考慮人事變遷、業務狀況、資金流、外在法規、政局變化等等，一個看似單純的「外購或自製」決定，其實一點也不簡單。
所以，你要問老仙如何是好的話，本仙只有四個字「因時制宜」。不要罵老子投機取巧，事實如此，沒有公式可循，也因如此，一位勝任的專案經理自有其存在價值。而要讓專案順利完成也絕對不是因為他擁有高超資訊科技本領，甚或預測未來的眼光，良好的溝通管理(Communication Management)才是他的致勝必要條件。而溝通管理工作實際上佔用了一位專案經理九成的時間(老仙提示：PMP必考的哦！)，所以我們尊貴的人力資源中心經理們，請你們下次在招聘專案經理時，就不要只懂加入什麼精於SAP, Oracle, J2EE, XML, XLST, SQL, C, C++, RPG, Visual Basic, Cobol, SQL, PHP, AS400, Linux, Unix.......如果你真的找到一位這麼厲害的高手，老仙敢斷言他/她所負責的專案必定失敗告終。[仙按：程式高手多半有些怪脾氣，不易和人相處。]
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